Project Type: Diversity Leaders News

Die spannendsten Best Practices der Diversity Leaders

Unconsious Bias, geringes Bewusstsein für die Problematik, mangelnde Ressourcen – viele Unternehmen stehen bei der Umsetzung ihrer Diversity, Equity und Inclusion (DEI) Strategie vor ähnlichen Herausforderungen. Der Diversity Leaders Exchange lebt daher vom Erfahrungsaustausch von Personen aus unterschiedlichen Branchen, nationalen und internationalen Organisationen, sowie verschiedenen Unternehmensgrößen. Das gegenseitige Lernen steht stets im Vordergrund der Veranstaltung, weshalb ihm in diesem Jahr eine eigene, neue Kategorie gewidmet wurde, die seitdem stets besetzt ist: die Best Practices der Diversity Leaders.

In diesem Jahr stellten Claudia von der Linden von der TU Graz, Helena Dorfer vom VERBUND, Anna Samek von Coca Cola HBC, Ulrike Kienast-Salmhofer von der UNIQA Insurance Group AG, Diana Schubert von Storebox, sowie Heidi Pech von Futurice und Martina Gaisch von der FH Oberösterreich ihre Maßnahmen und Initiativen im Rahmen des Diversity Leaders Exchanges vor. Dabei ging es um Quotenregelungen, Frauenförderung und Netzwerke, aber auch um das An-Bord-Holen von Männern im Unternehmenskontext und um Dashboards zur Messung des DEI-Fortschritts.

Das waren die Best Practices:

Ulrike Kienast-Salmhofer, Beauftragte für Diversität und Inklusion bei der UNIQUA Insurance Group, erzählte in ihrem Vortrag vom 21. Juni, welche Schritte ihr Unternehmen setzt, um Diversity messbar zu machen. So rät Kienast-Salmhofer etwa dazu, vorhandene Daten, wie den Anteil von Frauen pro Hierarchieebene und die Fluktuation, effizient zu nutzen. Zudem könne eine Gender Pay Gap Analyse durchgeführt werden, die zu einem besseren Verständnis der Struktur und Zusammensetzung der Belegschaft führt. Diana Schubert, Head of People & Culture beim Self-Storage Startup Storebox, erzählte, wie es ihr gelang, den Frauenanteil im Top-Management des Unternehmens von 30 auf 60 Prozent zu erhöhen. Dies konnte nur geschehen, weil das Gründerteam – allesamt Männer – hinter der Initiative stand, erklärte Schuster. Das Startup achtet nun darauf, nicht homogen einzustellen und konkret Frauen und Minderheiten mit Stelleninseraten anzusprechen.

Konkret Frauen anzusprechen, das war auch das Ziel der Diversity-Managerin der FH Oberösterreich, Martina Gaisch. Der Bachelorstudiengang „Design of Digital Products“ wurde mit der Absicht konzipiert, mehr Frauen für einen Karriereweg in der IT zu begeistern. Gaisch arbeitete gemeinsam mit einem interdisziplinären Team rund ein Jahr lang an der Gestaltung des Studiengangs, der zwar klassische IT-Inhalte lehrt, aber in der Kommunikation auf ein weniger klassisches Wording setzt. Eine Image-Korrektur sei wichtig gewesen, da nach wie vor ein veraltetes Bild von MINT-Berufen vorherrscht, was mit ein Grund für den geringen Frauenanteil in der IT von 15,6 Prozent ist, erklärte Martina Gaisch. Das Konzept ging auf: 80 Prozent der Studienanfänger:innen in diesem Semester waren Frauen.

Auch Claudia von der Linden stellte ein Best Practice aus dem universitären Bereich vor. Sie ist Vizerektorin der Technischen Universität Graz und ging in ihrem Vortrag auf das „Leading Women – Shaping the Future“-Programm ein, das es sich zum Ziel gesetzt hatte, mehr Frauen in höhere akademische Positionen zu bringen. Das Problem sei nämlich jenes der „Leaking Pipeline“: es gibt zwar viele Studentinnen, doch der Frauenanteil sinkt mit steigender Verantwortung. Das Projekt konnte durch Mentoring, Netzwerktreffen, Workshops und individuelle Coaching bemerkenswerte Erfolge erzielen: allein zwischen 2014 und 2016 stieg der Frauenanteil in Leitungsfunktionen an der TU Graz von 7,7 auf 22,4 Prozent.

VERBUND setzt seit 2020 beim Erreichen von Gender Balance auf eine ausgeklügelte Quotenregelung. In ihrer Präsentation erklärte Helena Dorfer, die im strategischen Personalmanagement von VERBUND tätig ist, Schritt für Schritt, wie dies funktioniert. Zunächst wird der Ist-Stand der einzelnen Führungsebenen, sowie in den Bereichen Energie, Technik, IT, Betriebswirtschaft, Jus und Betrieb/Werke erhoben. Anschließend werden jene Faktoren bestimmt, die Einfluss auf das Geschlechterverhältnis im Unternehmen haben, das sind etwa Pensionen, offene Stellen und die Fluktuation. Schließlich kann eine Quotenvorgabe für jeden Bereich gemacht werden. Diese variiert von Bereich zu Bereich, basierend auf den Ergebnissen der vorangegangenen Schritte. Da dieser Vorgang auch vom Vorstand sehr ernst genommen wurde, konnte großer Fortschritt festgestellt werden, so Dorfer. So stieg der Frauenanteil in der ersten Führungskraftebene innerhalb eines Jahres um zehn Prozentpunkte an. Im Gesamtkonzert erhöhte er sich von 18,3 auf 19,3 Prozent. Während der Anteil von weiblichen Neuanstellungen im Jahr 2020 noch 20,6 Prozent betrug, lag er ein Jahr später bei 26,4 Prozent.

Anna Samek, Employer Brand & Culture Managerin bei Coca Cola HBC Österreich, ging in ihrem Vortrag ebenfalls auf Gender Balance als Teil der umfassenden Diversity-Strategie von Coca Cola HBC ein. Der Konzern ziele nicht nur darauf ab, den Frauenanteil in der Technik zu erhöhen, sondern lege auch Wert darauf, Stereotype aufzubrechen, die sowohl Männer als auch Frauen in ihren privaten sowie beruflichen Ambitionen blockieren. So werde Male Allyship im Management, in dem 50 Prozent Frauen und Männer vertreten sind, groß geschrieben. Väter werden dabei unterstützt, in Elternkarenz oder Teilzeit zu gehen. Auch Heidi Pech, Head of DEI bei Futurice, weiß, wie wichtig es ist, DEI in allen Aspekten und Strukturen des Unternehmens mitzudenken. Denn es sei kein reines HR-Thema. Sie sprach in ihrem Vortrag ab 13. September über die „Diversity, Equity and Inclusion“-Reise des finnischen Digital Engineering Unternehmens. Was als Herzensprojekt begann, wurde durch klares Commitment zu einem zentralen Punkt in der Unternehmensstrategie.

Auch im nächsten Jahr erwarten uns wieder spannende Best Practices aus dem Diversity Leaders Exchange-Netzwerk. Begleitet wird dies durch die Diversity Leaders Challenge, die im kommenden Jahr in einer Preisverleihung gipfelt. Bis Mitte Oktober können noch Initiativen eingereicht werden, hier geht es zum Einreich-Formular.

Foto: Canova Studio / Pexels

„Employer Branding macht nur fünf Prozent der Miete aus“

Längst ist bekannt: Gender Inequality führt bei Organisationen zu ökonomischen Nachteilen. Die Expertin und Leiterin des Gender Equality Labs von Neuwaldegg, Barbara Buzanich-Pöltl, spricht im Interview darüber, was geschieht, wenn in Organisationen hohe Ungleichheit herrscht.

WEconomy: Alle betonen die positiven Effekte von Gender Equality. Sprechen wir darüber, wie es sich auf Unternehmen auswirkt, wenn keine Gender Equality herrscht. Was sind negative Effekte von Ungleichheit innerhalb einer Organisation?

Barbara Buzanich-Pöltl: Dass sich Frauen zum Beispiel nach einer Karenz zurückziehen, weil sie ihren Platz nicht finden. Wenn keine Organisationskultur herrscht, die Frauen genauso inkludiert wie andere, dann verzichtet eine Organisation auf viel Know-How und Potenzial und hat geringere Chancen, qualifizierte Mitarbeitende zu finden. 

WEconomy: Was sind Hinweise darauf, dass in Unternehmen eine hohe Gender-Ungleichheit herrscht?

Barbara Buzanich-Pöltl: Ganz plakativ ist es, wenn es in einem Unternehmen mehr männliche Führungskräfte gibt als weibliche, obwohl dort mehr weibliche Angestellte arbeiten als männliche. Auch der Gender Pay Gap und die Rate der Beförderungen – also alles, das messbar ist – geben Aufschluss über Gender Equality in einem Unternehmen. Im Alltag kann man Hinweise in Meetings finden: wer nimmt die meiste Redezeit in Anspruch? Wer präsentiert wichtige Projekte? Und natürlich, wenn Sexismus geduldet wird. Hier sind Organisationen in der Verantwortung, einen Rahmen zu schaffen, in dem solche Themen ansprechbar sind.

WEconomy: Was sind die größten Fehler, die Unternehmen in Bezug auf Gender Equality machen?

Barbara Buzanich-Pöltl: Ich finde, der größte Fehler ist es, so zu tun, als ob es im eigenen Unternehmen kein Thema wäre. Besonders in Organisationen, die es schon lange gibt, die eine lange Geschichte haben, sind in der Kultur ganz automatisch patriarchale Strukturen vorhanden. Der zweite Fehler ist, sich der unangenehmen Arbeit entziehen zu wollen und nur in der sozialen Erwünschtheit zu bleiben. Dabei muss keine 180-Grad-Wendung sein, sondern eher ein konstruktives „Voranrobben“. Und das dritte: eine Fortbildung einzuführen, um Frauen zu stärken. Diese Maßnahme greift viel zu kurz und ist eine reine Alibi-Geschichte.

WEconomy: Drehen wir jetzt den Spieß um: was verändert sich im Unternehmen, wenn Engagement für Gender Equality gegeben ist?

Barbara Buzanich-Pöltl: Von den Unternehmen, die am Gender Equality Lab von Neuwaldegg teilgenommen haben, höre ich, dass sich die Sensibilisierung erhöht hat. Sobald es ein Team gibt, das sich damit auseinandersetzt, ist es kein Tabu-Thema mehr. Es ist daher notwendig, Stellen zu schaffen, bei denen solche Themen eingemeldet werden können. Sobald es Strukturen in Meetings gibt, merkt man auch hier schnell einen Unterschied. In den Gehaltsverhandlungen und im Recruiting dauert es meistens ein wenig länger, bis Veränderung eintritt. Employer Branding geht da hingegen schneller und ist auch legitim, das sind allerdings nur fünf Prozent der Miete. 

WEconomy: Wie ist die Idee zum Gender Equality Lab entstanden?

Barbara Buzanich-Pöltl: Ich habe die Unterscheidungen zwischen Männern und Frauen lange Zeit nicht wahrgenommen, eines Tages hat es bei mir während einer Ausbildung aber „Klick“ gemacht. Ich wurde ständig darauf angesprochen, dass ich Beraterin und Mutter zugleich bin – meine Kinder waren damals zehn und zwölf Jahre alt – während in dieser Runde fünf Jungväter saßen, die dazu nicht befragt wurden. Das ging sich für mich nicht aus. Zur gleichen Zeit habe ich das Buch „What Works“ von Iris Bohnet gelesen, das mir sehr gut gefallen hat, aber keine Antworten darauf geliefert hat, wie Gleichstellung in Organisationen revolutioniert werden kann. Mir wurde klar, dass die systemische Arbeitsweise perfekt dazu passt und habe mir von der Forscherin Siri Chilazi Impulse für das Gender Equality Lab geholt. Es ging mir nicht darum, mich als Expertin zu profilieren, sondern das Wissen schnellstmöglich weiterzugeben.

WEconomy: An wen richtet sich das Programm? Und was lernen Teilnehmer:innen im Gender Equality Lab?

Barbara Buzanich-Pöltl: Es richtet sich an Personen, die Gender Equality strukturell etablieren möchten. Das können HR-Verantwortliche, Führungskräfte, aber auch Organisationsentwickler:innen oder Assistent:innen der Geschäftsführung oder auch die Geschäftsführung selbst sein. Es braucht auf jeden Fall internes Know-How, externe Berater:innen wie ich können nur einen Anstoß geben. Teilnehmer:innen lernen, wie sie das Thema in ihrem Unternehmen etablieren, wo sie ansetzen können, welche Interventionen notwendig sind, wen sie ins Boot holen sollten, welche Netzwerke sie bilden sollten und vieles weitere. Jede Organisation ist anders und hat eine andere Ausgangslage, das Gender Equality Lab ist deshalb auch sehr individuell.

WEconomy: Welche Skills erlernen die Teilnehmer:innen konkret?

Barbara Buzanich-Pöltl: Sie erlernen Change-Werkzeuge und Interventionstechniken. Ihnen wird beigebracht, wie sie in der systemischen Schleife arbeiten und Analysen durchführen. Außerdem erlangen die Teilnehmer:innen breites Gender Equality Know-How und kommen in ein Netzwerk des gegenseitigen Unterstützens.

Das nächste Gender Equality Lab startet im Jänner 2023. Mehr Informationen hier: https://www.neuwaldegg.at/weiterbildung/gender-equality-lab/

Foto: bereitgestellt

„Der Arbeitsmarkt ist in einem riesigen Umbruch“

Bei UNIQA sind Vielfalt und Inklusion eine Thematik, die auf oberster Führungsebene und in einem eigens geschaffen Ressort für Personal vertreten wird. Verantwortlich dafür sind die Diversity-Beauftragte Ulrike Kienast-Salmhofer und Vorstand René Knapp. Für ein ausführliches Gespräch mit „Weconomy“ treffen wir uns im bekannten Büroturm am Wiener Donaukanal. Der Weg zu mehr Diversität sei „eine lange Reise“, aber sie hätte die volle Deckung der Geschäftsführung.

Welchen Stellenwert hat Diversität im Unternehmen?

Ulrike Kienast-Salmhofer: „Risiken sind unser Kerngeschäft als Versicherung. Und bei der richtigen Einschätzung und Beurteilung von Risiken kommt es auf unterschiedliche Sichtweisen an. Das kann Diversität leisten. Diesen Vorteil und diese Bedeutung haben wir jetzt auch erkannt und handeln entsprechend.“

Wie wichtig ist es dabei, Allianzen innerhalb des Unternehmens zu schmieden?

Ulrike Kienast-Salmhofer: „Enorm wichtig. Ich würde sogar sagen, dass ohne wirklich tatkräftige Unterstützung auf oberster Führungsebene kaum Erfolge erzielbar sind. Wir haben durch die Verankerung des Themas auf Vorstandsebene mit René Knapp einen sehr starken Fürsprecher für das Thema bekommen. Durch seine Initiative wurde ich als Beauftragte für Diversität und Inklusion bestellt und das alles zusammen hat dem Ganzen noch mal einen ordentlichen Push gegeben. Es ist wichtig, dass es im Unternehmen für das Thema ein Gesicht und einen Namen gibt.“

René Knapp: „Ich glaube, ganz grundsätzlich braucht man für die nachhaltige Implementierung von Diversität und Inklusion einen langen Atem. Deswegen sind auch die Allianzen so wichtig. Denn es braucht für diese lange Reise Rückendeckung von der Geschäftsführung. Aber auch die Unterstützung ganz vieler Mitstreiter:innen. Diversität ist  ein sehr breites Thema mit vielen Facetten. Und da versuchen wir auch Kolleg:innen zu motivieren, aktiv mitzuwirken. Es freut mich sehr, dass sich viele zusätzlich zu ihrem schon sehr anspruchsvollen Job für das Thema engagieren.“

Ist Diversität und Inklusion ein wichtiger Aspekt um wertvolle Mitarbeiter:nnen anzuwerben und auch im Unternehmen zu halten?

René Knapp: „Das können wir zu 100 Prozent unterstreichen. Der Arbeitsmarkt ist in einem riesigen Umbruch. Wir sehen mittlerweile eine unglaubliche Durchlässigkeit zwischen den unterschiedlichen Branchen. Da ist einmal die demographische Entwicklung. Es dringen immer weniger junge Menschen auf den Arbeitsmarkt, während immer mehr Ältere ihn verlassen. Die Herausforderung, neue und junge Talente für uns zu gewinnen, wird größer. Dabei ist Diversität ein ganz zentrales Thema. Aber auch Inklusion wird wichtiger, um eine zeitgemäße, attraktive Unternehmenskultur zu ermöglichen. Unterschiedlichste Sichtweisen müssen bei Entscheidungen und Lösungen mitbedacht werden.

Es muss uns gelingen, möglichst viele unterschiedliche Talente zu gewinnen.In der Folge müssen wir dann dafür Sorge tragen, dass diese in ihrem Arbeitsumfeld gut zusammenarbeiten und gemeinsame Lösungen entwickeln können.“

Gibt es Tipps, wie ein Unternehmen anfangen kann mehr Diversität zu fördern?

Ulrike Kienast-Salmhofer: „Man sollte sich nicht von der Breite des Themas überfordern lassen, sondern einen Fokus setzen, dafür die Rahmenbedingungen abstecken und mit ganz konkreten Maßnahmen und kleinen Schritten beginnen. Am besten zerlegt man den Plan zum gesteckten Ziel in leicht verdauliche und umsetzbare Arbeitspakete.“

Gab es bei der beruflichen Beschäftigung mit dem Thema Diversität einen „Aha“-Effekt?

Ulrike Kienast-Salmhofer: „Für mich persönlich bedeutet Diversität einfach Bereicherung und eine Horizonterweiterung. Vielleicht ist es bequem und auch schön, sich in seiner Blase zu bewegen und seine eigene Meinung bestätigt zu bekommen. Ich finde das jedoch langweilig. Durch Diversität und den Kontakt und den Austausch mit ganz unterschiedlichen Menschen kann ich persönlich wachsen. Das sind meine Aha-Erlebnisse, die ich in meiner beruflichen Rolle erleben darf und die ich als sehr erfüllend empfinde.“

René Knapp: „Man lernt laufend im Austausch mit den unterschiedlichsten Gruppen und wir haben uns bemüht, Diversität im Unternehmen sehr breit aufzustellen. Unter anderem versuchen wir auch einen Fokus auf die Förderung von Menschen mit Behinderungen zu setzen. Wir kooperieren hier seit Längerem intensiv mit „myAbility“, einer Unternehmensberatung zum Thema Inklusion.

Einer der großen Aha-Momente war sicherlich eine gemeinsame Begehung unseres Büro-Turms. Es handelt sich um ein modernes Gebäude, das erst 18 Jahre alt ist, aber trotzdem in vielen Bereichen nicht an die Bedürfnisse von Menschen mit körperlichen Behinderungen ausgerichtet ist. Wir möchten jedoch allen Mitarbeiter:innen einen guten Arbeitsplatz bieten und da lernt man erst durch die Sicht von Betroffenen, worauf es wirklich ankommt.“

Das Gespräch führte Nadia Weiss.

Male Allyship: Erfahrungen aus der Unternehmenspraxis

Warum braucht es auf dem Weg zu Gender Equality die Unterstützung von Männern und was können sie konkret tun, um etwas zu verändern? Im „Male Allyship“-Panel des vergangenen Diversity Leaders Exchanges berichteten drei Männer aus der Wirtschaft über ihre Erfahrungen in der Praxis.

Male Allyship ist eines der Kernthemen von WEconomy und war auch beim letzten Diversity Leaders Exchange am 13. September ein zentrales Thema. Dort diskutierte Hermann Sporrer, Verlagsleiter SHEconomy und Mit-Initiator von WEconomy, mit Dennis Lübcke, Managing Director bei Goldman Sachs, Kambis Kohansal Vajargah, Head of Startup-Services bei der WKO, und Gerhard Wagner, Gender Balance- und Diversitätsmanager bei den Wiener Stadtwerken, über genau dieses Thema. Nachfolgend lesen Sie das Transkript des rund halbstündigen Panels.

Hermann Sporrer: Dennis, wie bist du auf die Wichtigkeit von Diversität für euer Unternehmen gekommen? Was waren deine eigenen Erlebnisse und wie schaffst du es als Managing Director von Goldman Sachs für Österreich und Deutschland, dass du möglichst viele Menschen auf diese Reise mitnimmst?

Dennis Lübcke: Vielen Dank für die Einladung. Ich glaube, man muss das als Unternehmen von der Spitze aus angehen und sich anschauen, was man unternehmen kann. Insofern: ja, ich bin zwar Ally im Women‘s Network, aber am Ende ist es doch etwas, was von ganz oben mit gewissen Ideen und Strukturen vorgelebt und definiert werden muss. Und ich glaube, es geht darum, dass die Kollegen im mittleren Management, zu denen ich mich jetzt mal zähle als einer der mehr als 2.000 Managing Directors innerhalb des gesamten Konzerns, das vernünftig leben und umsetzen.

Ich habe in der Vergangenheit einen Chef gehabt, der CEO für Europas Asset Management gewesen ist. Jetzt wurde noch eine zweite Ebene zwischengeschalten, das sind drei Damen. Eine ist für den Retail Distribution-Arm zuständig und zwei für die institutionelle Investoren-Betreuung. Insofern kann man sehen, dass wir jetzt in der Form mehr Diversity nach oben haben.

„Im Kern geht es bei Diversity darum, verschiedene Blickwinkel zusammenzuführen und zu besseren Entscheidungen zu kommen, die am Ende einen sinnvollen Beitrag zum gesamten Unternehmenszweck beisteuern.“

Aber ich glaube, auch dieses Leben vor Ort als Organisation ist ein wichtiger Teil davon. Wir setzen uns als Organisation insgesamt Ziele und versuchen zu definieren, wie unser Diversity-Mix langfristig aussehen soll. Ich kann gerne später auf konkrete Zahlen eingehen, aber ich glaube, nur so ist man in der Lage, seinen eigenen Fortschritt zu verfolgen und zu tracken. Um zu gucken, ob man diese Ziele erreichen kann. Ich denke, im Herzen und im Kern geht es beim Thema Diversity auch darum, verschiedene Blickwinkel zusammenzuführen und zu besseren Entscheidungen der Organisationen zu kommen, die dann am Ende einen sinnvollen Beitrag zum gesamten Unternehmenszweck beisteuern.

Es ist ein Schritt, der mit der Zeit passieren muss. Die Ziele sind bei uns auf einen drei- bzw. fünf-Jahres-Horizont ausgelegt. Es beginnt mit dem Hiring an den Universitäten, doch langfristig geht es darum, die Vereinbarkeit von Familie und beruflichem Werdegang von Müttern mit zu vereinen. Ich glaube, die Flexibilität zu schaffen, dass Mütter nebenbei ihrem Job nachgehen können, ist eine ganz entscheidende Komponente in der Erfolgsgleichung.

Im Male Allyship-Panel des Diversity Leaders Exchanges vom 13. September 2022 diskutierten (von links oben nach rechts unten): Hermann Sporrer, Gerhard Wagner, Dennis Lübcke und Kambis Kohansal Vajargah.

Danke, super Stimmungsbild. Kambis, kannst du uns auch so ein Stimmungsbild aus der Startup-Szene malen und erzählen, wieso du ein Supporter bist?

Kambis Kohansal Vajargah: Ja, sehr gerne. Danke für die Einladung. Ich habe vor kurzem an dem Firmen Investment Report mitgewirkt. Das war eine Studie, die im Auftrag der Wirtschaftsuniversität Wien bzw. dem WU-Gründungszentrum veröffentlicht wurde. Da wurde erstmalig in Europa erhoben: Wie verteilt sich das Risikokapital, im Fachjargon Venture Capital, in Europa? Wie viel geht in rein männliche, in weibliche und in gemischte Teams? Für mich sind Zahlen immer sehr wichtig, weil ich versuche, pragmatisch zu sein. Man hat ja immer eine Wahrnehmung, ein Gefühl, wie sich das Geld verteilt. Trotzdem ist es wichtig, das mit einer Studie zu validieren, wie wir das gemacht haben. Und da haben wir gesehen: ja, weibliche Teams haben grundsätzlich auch große Chancen Risikokapital zu holen, aber das Volumen verteilt sich sehr unterschiedlich. Also wenn man sich anschaut, wie viel zum Beispiel rein männliche Teams und wie viel rein weibliche Teams in Europa bekommen, dann gibt es einen großen Unterschied.

Die Zahlen wachsen natürlich stetig. Das bedeutet also, dass auch gemischte oder weibliche Teams immer mehr Investitionen erhalten, aber die männlichen Teams umso mehr. Und da muss man sich ein bisschen mit dem Marktumfeld auskennen. Warum? Weil es in so einem Lebenszyklus eines Startups verschiedene Phasen gibt. Ich möchte nicht zu sehr in die Tiefe gehen, aber in den letzten ein, zwei Jahren haben viele Startups in Europa, die schon weiter sind, größere Finanzierungsrunden bekommen. Also 100 oder 200 Millionen. Und das waren sehr männlich dominierte Teams. Warum erwähne ich das? Ich das ich denke, dass es da einen Hoffnungsschimmer gibt. Warum? Weil vor allem viele dieser jüngeren Startups, die in den letzten Jahren entstanden sind, sehr gemischt sind. Deshalb gibt es viele weibliche Teams, die noch vor ihren ersten großen Runden stehen.

„Es gibt einen Hoffnungsschimmer, weil viele dieser jüngeren Startups sehr gemischt sind und noch vor ihren ersten großen Finanzierungsrunden stehen.“

Zu deiner anderen Frage: Warum ist das Thema an sich wichtig? Wenn man sich mit Startups und dem Bereich beschäftigt, weiß man, dass Finanzierungsrunden eine große Rolle spielen, um zu wachsen. Und ich denke, dass eines der Druckmittel, um Veränderungen zu erzeugen, eben über diese Investitionen erfolgen könnte. Dass man sagt: Okay, auf Investoren-Seite und Förderungs-Seite sollte man umso stärker genau diese Teams fördern, die auf Vielfalt setzen. Nicht nur im Bereich Geschlecht, sondern genauso im Bereich Migration demographisch etc. Wenn darüber ein positiver Druck aufgebaut wird, dann kann man auf alle Fälle viel bewirken.

Ich selbst habe mit sehr vielen Teams zu tun, hunderte im Jahr. Bei jungen Teams, die oft gerade erst aus der Hochschule heraus sind, ist es so, dass die sehr international denken. Das heißt, die haben schon eine Art Faible in Richtung: ich möchte mein Team vielfältiger aufstellen. Aber in der Praxis ist es trotzdem so, dass sich Ähnliches findet am Ende tun sich homogene Teams auf. Dahingehend ist es wichtig, frühzeitig positiv einzuwirken und zu zeigen, was möglich ist, wenn man auf dieses Thema sehr proaktiv und mit Intention setzt. Manche haben es in sich und sagen: „Hey, ich will sofort von Beginn an auf dieses Thema setzen.“ Ein Beispiel: Storebox, eines der größten und erfolgreichsten Startups aus Österreich im Logistik Bereich. Was Johannes Breit gemacht hat: er hat mit Intention eine weibliche Führungskraft dazugeholt, die dann begonnen hat, sich mit diesem Thema sehr stark zu positionieren. Aber entweder man hat es in sich oder es braucht eine Art beabsichtige Steuerung, damit es in diese Richtung geht. Das ist, was mir die Erfahrung in den letzten Jahren gezeigt hat.

Super, danke. Gerhard, wie sieht es von deiner Warte aus? Kannst du uns etwas über die HeForShe-Kampagne erzählen, die ihr nach Österreich gebracht habt und wie es dazu gekommen ist, dass du das Thema Diversität in all deinen Tun vorantreibst?

Gerhard Wagner: Ja, einen schönen Abend und vielen Dank für die Einladung. HeForShe ist ein Thema, das mich schon seit langer Zeit begleitet – ich kann jetzt spontan gar nicht zurückrechnen. Ich bin damals als Harry Potter Fan über Emma Watson darauf gestoßen, die damals – ich glaube, es war 2014 – die HeForShe-Kampagne angekündigt hat. Ich fand das damals bei dieser Ankündigung schon sehr spannend, weil ich zu der Zeit Feminismus und vor allem die Gleichstellungsbewegung immer sehr stark im klassischen Frauenförderungs-Bereich wahrgenommen habe. Die Perspektive, Männer miteinzubinden und Männer als wichtige Gatekeeper, um das System nachhaltig zu verändern, hat mir bis dahin ein Stück weit gefehlt. Ich habe diese Kampagne verfolgt und gerade im österreichischen Kontext mitbekommen: Na ja, wir sind hier, sowohl in der Unternehmenslandschaft als auch in der Gesellschaft, noch immer sehr stark darauf gepolt, Frauen über Frauen zu fördern und Frauenförderungs-Programme zu machen. Und bitte da mich nicht falsch verstehen: die sind ganz wichtig und ein ganz essenzieller Bestandteil. Aber Gleichstellung bedeutet für mich insgesamt mehr als reine Frauenförderung, denn Frauenförderung in einem bestehenden patriarchalen System ist nur begrenzt wirksam. Schritt für Schritt ergeben sich hier große Fortschritte, das haben auch die letzten 100 Jahre der Frauenbewegung gezeigt. Aber es sind doch auch 100 Jahre. Und ich bin davon überzeugt, dass, wenn wir hier alle mit an Bord bekommen und auch Männer tatsächlich dieses System mitverändern und an den eigenen Privilegien schrauben, sie überdenken und reflektieren, dass wir hier schneller zu einem Erfolg kommen.

„Gleichstellung bedeutet für mich insgesamt mehr als reine Frauenförderung, denn Frauenförderung in einem bestehenden patriarchalen System ist nur begrenzt wirksam.“

Das soll nicht bedeuten, dass Frauen es ohne uns nicht schaffen, ganz im Gegenteil. Das haben die letzten Jahre ja eindrucksvoll gezeigt, aber dass das Miteinander ganz einfach schneller geht. Das hat mich dann auch veranlasst, die Kampagne stärker nach Österreich zu holen, hier stärker zu verankern, um wirklich dieses Male Allyship und die Verantwortung von Männern für mehr Gleichstellung in unserer Gesellschaft noch mehr zu betonen und zu unterstreichen. Unser Verein ist einer, der die globale HeForShe-Kampagne unterstützt, die ehrenamtlich organisiert ist. Und den durfte ich in den letzten Jahren als ehrenamtlicher Obmann auch leiten und in unterschiedlichsten Formaten aktiv sein, um mich für die Werte der Kampagne einzusetzen. Dieser ehrenamtliche Einsatz hat mich schließlich auch zu meinen beruflichen Stationen geführt und mich in die Unternehmenswelt gebracht, wo ich meine Leidenschaft für dieses Thema zum Beruf machen konnte.

Nach anderen Stationen – zuletzt in der Beratung, wo ich Unternehmen zu diesem Thema begleiten durfte – bin ich jetzt für das Gender Balance- und Diversitäts-Management bei den Wiener Stadtwerken verantwortlich, um die Themen auf einer strategischen Ebene voranzutreiben. Und gerade wenn wir uns unsere Belegschaft ansehen mit rund 80 Prozent Männeranteil, ist Male Allyship ein ganz wichtiges Thema. Weil auch hier sehen wir etwas, das wir auch im gesellschaftlichen Bereich, in den unterschiedlichsten Führungsebenen kennen. Wenn Männer nach wie vor an den zentralen Hebeln der Macht sitzen und die Entscheidungen treffen, dann ist es ganz wichtig, sie auch mit an Bord zu bekommen, damit hier eine Veränderung schneller passieren kann. Da würde ich auch ganz gerne aufgreifen, dass für mich Male Allyship nicht bedeutet, dass ich einzelne Frauen fördere. Das ist auch wichtig im Sinne eines Reverse-Mentorings, da können Männer sehr viel lernen und das ist auf jeden Fall immer empfehlenswert. Aber Male Allyship muss im Grunde auch ein Stück weit wehtun, wenn es heißt, dass ich mich gegen ein System stelle, das Frauen strukturell benachteiligt und Männer bevorteilt. Denn damit stelle ich mich auch gegen ein System, das mich bis zu einem gewissen Grad als Mann ein Stück weit bevorteilt – auch wenn ich da jetzt die vielen Vorteile, die Gleichstellung auch für Männer bringt, außen vorlasse. Das ist der Nutzen-Aspekt, auf den wir uns hier auch bei der Verantwortungsübernahme von Männern konzentrieren sollten und den wir auch mit zum Thema machen müssen.

„Male Allyship muss auch ein Stück weit wehtun, wenn es heißt, dass ich mich gegen ein System stelle, das Frauen strukturell benachteiligt und Männer bevorteilt.“

Aber Allyship meint auch, dass ich mich gegen dieses System stelle und versuche, die Veränderung des Systems voranzutreiben. Das kann im ganz Kleinen beginnen und mit den Entscheidungspositionen ganz große Wirksamkeit entfalten. In den unterschiedlichsten Rollen, die ich bisher hatte, bin ich immer sehr erpicht darauf, dass diese Verantwortung von Männern mit betrachtet wird, zum Thema gemacht wird und dass diese Einbindung erfolgt, damit wirklich gemeinsam an der Gleichstellung gearbeitet werden kann. Sodass hier auch wirklich schnell etwas weiter geht und wir nicht noch 100, 150 Jahre warten müssen, bis wir zu ausgewogenen Geschlechter- und Machtverhältnissen kommen.

Super, danke. Das war ein schönes Round-up dazu, wieso das Thema wichtig ist. Der Diversity Leaders Exchange lebt auch davon, dass wir Business Hacks aufzeigen, die man wirklich schnell umsetzen kann. Deshalb möchte ich euch in der zweiten Runde fragen: Wie schafft ihr es, in euren Organisationen und Unternehmen andere Männer mitzunehmen? Wie urgiert ihr die Wichtigkeit, dass es kein Gegeneinander ist, sondern im Endeffekt einen Mehrwert für die Organisation bzw. das Unternehmen hat? Was sind eure Business Hacks? 

Dennis Lübcke: Ich hatte vorhin kurz skizziert, dass wir uns als Unternehmen gewisse Ziele gesetzt haben und möchte in Bezug auf Diversity ein, zwei der Parameter hervorheben. Wir wollen bei den Neustarterinnen und Neustarter 50 Prozent weibliche Analystinnen haben und bei den erfahreneren Mitarbeitenden sollen bis 2025 40 Prozent der Vice Presidents weiblich sein. Das ist das schwierigere Ziel. Ich glaube, wir sind sehr gut darin, diese 50 Prozent von der Uni zu erreichen und haben das hier zum Beispiel in meinem Team in Frankfurt auch wirklich über alle drei Vertriebskanäle ganz gut hinbekommen. Auf der Vice-President-Ebene, die zwischen 7 und 20 Jahren Berufserfahrung haben, ist es etwas schwieriger.

Da haben wir – zu dem Thema Business Hack – geschaut, wie man Mütter wieder vernünftig hier mit hineingekommen kann, um eine Karriere in einer Asset Management Gesellschaft innerhalb einer Investment-Bank vernünftig zu verfolgen. Und da gab es ein Beispiel von einer Kandidatin, die sagte: „Ich habe total Lust, das zu machen, aber ich kann aufgrund meiner Kinder nicht fünf Tage die Woche aus dem Büro in Frankfurt arbeiten.“ Damals saß ich in dem European Diversity and Inclusion Council für unsere Division und habe das als Beispiel-Case vorgestellt und dann eigentlich in vielerlei Hinsicht positiven Support erhalten, sodass wir das umsetzen konnten, obwohl wir vor Corona noch eine gewisse Präsenzkultur im Büro hatten. Aber diese Flexibilität dann zu geben, um diese Sorte von Talent vernünftig ins Team wieder einzubinden, war glaube ich sehr hilfreich, um das Ziel zu erreichen, eine ausgewogene Konstellation zu haben. Die Dame ist inzwischen seit über drei Jahren bei uns aktiv und macht einen super Job. Ich glaube, man muss vielleicht manchmal die extra Meile gehen, um zum Ziel zu kommen, das hat Gerhard eben gerade schön skizziert. Da gehört auch dazu, einmal für den konkreten Fall argumentieren, der vielleicht außerhalb des normalen Weges liegt.

„Wir begleiten keine Börsengänge von Unternehmen mehr, die im Vorstand oder der Geschäftsführung, nicht mindestens eine Person mit einem ‚diverse Background‘ haben.“

Noch ein Punkt: Inwieweit agieren wir als Organisation in Bezug auf verschiedene Firmen, in die wir selbst investieren? Vor zwei Jahren haben wir gesag : Wir begleiten keine Börsengänge von Unternehmen mehr, die auf ihrem Management-Board, also im Vorstand oder der Geschäftsführung, nicht mindestens eine Person mit einem „diverse Background“ haben. Ich glaube, es liegt in der menschlichen Natur, sich gerne mit Peers zu umgeben, aber zum Organisations-Aufbau ist das eben nicht genug. Insofern haben wir gesagt, wir begleiten solche Transaktionen nicht, wenn nicht aktiv darauf geachtet wird, Diversität im Sinne des Gesamtfirmenzweckes zu verfolgen. Ein anderer Punkt ist auch, dass wir seit der 2022er-Saison tatsächlich auch gegen einzelne Firmen votieren, die nicht mindestens 10 Prozent Board of Directors in ihrem Aufsichtsrat haben. Das sind also durchaus messbare, ausformulierte Zielsetzungen, anhand derer sich eigentlich jedes Unternehmen überlegen kann: Bin ich bereit, diese Sachen einzugehen oder nicht?

Und noch ein allerletzter Punkt: Was man in Indien zum Beispiel sieht ist, dass Ehefrauen von Gründern als potenzielle Aufsichtsratsmitglieder mit eingebunden werden, um zu skizzieren, dass damit irgendwelche Formalien erfüllen werden, die in der Realität aber nichts aktiv beitragen oder verändern können. So etwas muss in einem guten Investment-Prozess natürlich durchschaut werden. Ich glaube, man muss wirklich dieses ehrliche Interesse sehen und deswegen ist der Austausch mit Management-Teams für uns als Investoren sehr wichtig, um zu erkennen, wie ernst die einzelnen Unternehmen das Thema nehmen.

Danke, da sieht man, dass in der Zukunft sehr viel externer Druck auf Unternehmen zukommt. Wenn Unternehmen mit Unternehmen zusammenarbeiten, wird es ein immer wichtigeres Kriterium, dass der ESG- und der Diversitäts-Gedanke nachhaltig im Unternehmen umgesetzt wird. Kambis, du triffst in der Startup-Szene viele Menschen, wahrscheinlich auch sehr viele Männer. Wie besprichst du dieses Thema mit ihnen, was der Mehrwert von weiblichen oder gemischten Teams ist? Was ist der Impact für uns alle?

Kambis Kohansal Vajargah: Um den Teilnehmerinnen und Teilnehmern mehr Kontext zu geben: Ich bin der Zuständige für Startups bei der Wirtschaftskammer Österreich. Ich komme selbst aus der Praxis, war auch selbst Unternehmer, kenne aber auch die Investoren-Seite und bin schon seit zwei Jahren bei der Wirtschaftskammer. Und da habe ich natürlich mit sehr vielen Gründern und Gründerinnen in Österreich zu tun.

Die Tech- und die Startup-Szene ist sehr international, aber das heißt nicht, dass das Problem dort nicht existiert. Wenn man sich das in der Tiefe anschaut, gibt es dort genauso einen Mangel, wenn es um das Thema Diversität und Geschlecht geht. Auch, wenn man es nicht wahrhaben will – es wird manchmal schön geredet – passiert in der Umsetzung oft wenig. Man muss daher aufpassen, dass es nicht nur für Marketing-Zwecke genutzt wird. Und da gibt es zwei Faktoren, die meiner Erfahrung nach positiven Einfluss haben können. Erstens: man hat Role Models – sowohl weibliche, als auch männliche. Im Sinne von: Okay, die haben das bei sich umgesetzt. Ein Beispiel ist Storebox, ein anderes ist Refurbed, die im Nachhaltigkeits-Bereich mit einem sehr starken HR-Team vertreten sind, das sehr viel Wert auf das Thema Vielfalt legt. Das sieht man anhand der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

„Mit der Zeit wird letztendlich Veränderung ausgelöst, selbst bei den größten Zweiflern.“

Und das andere, was einfach sehr faktenbasiert ist, sind die Zahlen. Es gibt mittlerweile genug Auswertungen, die zeigen: Wenn weibliche Führungskräfte in gewissen Bereichen platziert sind, sind diese Unternehmen auf Dauer sogar betriebswirtschaftlich erfolgreicher und erzielen einen höheren Return on Investment. Dazu gibt es zig Studien, unter anderem von der Harvard Business Review. Und wenn jemand fragt: „Bringt das wirklich was?“ Dann kannst du Schwarz auf Weiß diese Zahlen vorlegen – das ist der Moment, wo Überzeugung geleistet werden kann.

Also entweder man nimmt sich Role Models heraus oder man untermauert das ganze mit Zahlen, so kann man viele Zweifler davon überzeugen. Wobei – auch da muss ich sagen – wenn jemand eine sehr einseitige Meinung hat, kann es sein, dass auch das nicht hilft. Und dann ist die Frage: Okay, wie kann man trotzdem Veränderung erzeugen? Meiner Meinung nach ist es einfach die Zeit. Mit der Zeit – auch wenn es manchen zu langsam geht – wird letztendlich trotzdem Veränderung ausgelöst, selbst bei den größten Zweiflern. Es dauert halt nur länger.

Hermann Sporrer: Danke. Gerhard, du bist bei den Wiener Stadtwerken, das ist natürlich ein sehr technisches Unternehmen und du hast vorher bereits erwähnt, dass ihr einen Männeranteil von 80 Prozent habt. Wie bist du das Thema angegangen? Was machst du, um mehr und mehr Männer auf diese Reise mitzunehmen?

Gerhard Wagner: Du hast gerade schon das richtige Wort gewählt, es ist wirklich eine Reise. Wir sind auch erst am Anfang und noch lange nicht dort, wo wir hinwollen, weil wir nach wie vor unter diesen 80 Prozent Männern sehr viele haben, die wir erst als Verbündete gewinnen oder für diese gemeinsamen Ziele begeistern müssen. Aber es gibt doch auch zum Glück schon sehr viele, die hier ganz klar mitziehen und den Weg mitgehen. Ich glaube eines ist ganz wichtig: Die Männer hier auch mit in den Diskurs zu nehmen. Das heißt, auch zu überlegen, welche bestehenden Formate wir ein Stück weit öffnen können. Wir denken da gerade bei großen Formaten, die wir haben, an eine „Bring a Friend“-Lösung. Das heißt, dass Mitarbeiterinnen die Möglichkeit haben, männliche Verbündete auf ihre Einladung mit zu Veranstaltungen zu nehmen, die vorher eigentlich geschlossen waren. Somit werden Männer auch in den Diskurs eingebunden.

„Zu Male Allyship gehört auch dazu, die Komplizenschaft ein Stück weit aufzugeben und ganz klar zu sagen: ‚Das finde ich nicht in Ordnung.‘ Dafür braucht es Mut. Und dafür braucht es wiederum Mutmacher.“

Es ist auch wichtig hier immer wieder auch männliche Role Models vor den Vorhang zu holen, diese Aspekte sichtbar zu machen und vor allem den Nutzen und die Vorteile, die Männer aus mehr Gleichstellung ziehen können zu betonen. Die sind ja sehr vielfältig: angefangen von besserer Vereinbarkeit und mehr Zeit für Familie oder Privatleben bis hin zu ganz anderen Karrieremöglichkeiten, die vielleicht innerhalb der klassischen stereotypischen männlichen Karriere-Denkmuster bisher nicht möglich waren. Einige Männer können auch von mehr persönlicher Freiheit profitieren, weil sie sich momentan in diesen männlichen Teams verstellen müssen und in dieser Komplizenschaft gefangen sind. Sie lachen bei Witzen, die sie eigentlich nicht witzig finden, mit, um nicht selbst das Gesicht zu verlieren oder in dieser männlichen Hierarchie, ihre Stellung zu verlieren. Es gehört also auch dazu, diese Komplizenschaft ein Stück weit aufzugeben und ganz klar zu sagen: „Das finde ich nicht in Ordnung, das finde ich nicht witzig, das sehe ich anders.“ Dafür braucht es Mut. Und dafür braucht es dann wiederum Mutmacher, männliche Multiplikatoren, Vorbilder, Führungskräfte, die das vorleben und ganz klar auch sagen: „Das sind unsere Werte, das sind unsere Haltungen.“ Das gelingt auch dadurch, dass wir in Dialog mit ihnen treten. Sei es über Führungskräfte oder Lehrgänge, die natürlich noch immer einen sehr hohen Männeranteil haben, wobei wir da zum Glück in den letzten Jahren auf allen Ebenen einen Anstieg der Frauenquote sehen. Wir gehen Schritt für Schritt – langsam, aber doch sehr nachhaltig – über die Jahre hinweg in Richtung ausgewogene Geschlechterverhältnisse. Wir machen das  jedenfalls in diesen Programmen, in diesen Lehrgängen, zum Thema und versuchen, die Menschen mit ihren Sorgen und Ängsten abzuholen, ins Gespräch zu gehen und aufzuzeigen, welche Chancen es bietet.

Wir sind aber auch für ganz klare, messbare Ziele und dafür, das tatsächlich in den MBOs für die Geschäftsführungen zu verankern, hier an mehr Gleichstellung und an ausgewogenen Geschlechterverhältnissen arbeiten zu müssen. Das fördert das Bewusstsein für das Thema und zeigt weiterführend, wenn man das wirklich gut macht und den Nutzen in den Diskurs aufnimmt, der nicht nur für die Männer entsteht, sondern für das gesamte Unternehmen. Das ist nicht immer leicht, das ist natürlich ein langwieriger Weg. Da gilt es, viele Perspektiven noch einmal abzuholen und einzubinden und darauf einzugehen. Aber es kann durchaus gelingen.

Und weil du diese Business Hacks angesprochen hast und kleine Dinge, die man im Alltag machen kann – da kann man sich schon mal zu überlegen, wie die Aufgaben im Team verteilt sind. Wer übernimmt welche Rolle in Meetings? Wer holt den Kaffee? Wer sorgt für die die gute Stimmung im Team? Wer macht die Notizen? Wer schreibt Protokolle? Wer präsentiert Ergebnisse bei Terminen mit höhergestellten Funktionsebenen? Wer ist sichtbar? Wer übernimmt welche Care-Arbeiten innerhalb eines Arbeitsteams? Wo lache ich mit und wo stelle ich mich klar dagegen? Es gibt überall kleine Dinge, bei denen man ansetzen kann, um am Ende im Großen und Ganzen eine große Wirkung zu erzielen. Wenn viele diese kleinen Dinge machen – in unserem Fall 80 Prozent der Belegschaft – dann hat das eine sehr, sehr große Wirkung.

Danke für das Gespräch.

 

Foto: Andres Ayrton / Pexels

Nachbericht: Das war der Diversity Leaders Exchange #7

Am 13. September fand der siebte Diversity Leaders Exchange statt. Inhaltlich drehte sich diesmal alles um die Quote und um Male Allyship, möglich wurde dies durch die konstruktiven Vorträge der Expert:innen und die rege Diskussion.

„Da heute unser siebter Diversity Leaders Exchange stattfindet, muss ich an den Film ‚Das verflixte siebte Jahr‘ denken,“ leitete Michaela Ernst, SHEconomy-Chefredakteurin den vergangenen Diversity Leaders Exchange ein. Zum Glück lief die Veranstaltung im Anschluss ganz und gar nicht verflixt, sondern rundum glatt ab. Der Diversity Leaders Exchange hat sich seit seiner ersten Durchführung Anfang 2021 zu einem etablierten Format entwickelt, an dem von Mal zu Mal mehr Personen teilnehmen und damit Teil der Diversity Leaders-Community werden. Auch diesmal haben wieder mehr als 30 HR- und Diversity-Beauftragte aus namhaften Unternehmen den Vorträgen der Expert:innen gelauscht, sich an den Diskussionen beteiligt, miteinander vernetzt und eigene Initiativen vorgestellt.

„Ohne Quote geschieht gar nichts“

Zu Beginn der Veranstaltung gab es wie gewohnt einen Vortrag einer renommierten Persönlichkeit zu einem Schwerpunkt im Bereich Diversity and Inclusion. Diesmal sprach Anke van Beekhuis, Gender Balance Expertin und Gründerin der Beratungsfirma BEEKHUIS Performance Culture, über die Quote: Wie setzt man sie sinnvoll ein? Was sollte bei der Einführung einer Quote unbedingt beachtet, was auf jeden Fall vermieden werden? In ihrem Vortrag stellte die Gender Balance Expertin zunächst klar, dass Gender Balance ihrem Ansatz nach kein Soft-Topic, sondern ein wirtschaftliches Thema ist. Bei Gender Balance geht es darum, keinen Überhang eines Geschlechts zu haben, sondern eine Durchmischung zu erreichen. So können all die Vorteile entstehen, die bei Organisationen mit diversen Führungskräften und Teams bekannterweise eintreten. „Nicht nur in der Gesellschaft, sondern auch in Organisationen geschieht ohne Quote gar nichts,“ so Anke van Beekhuis. „Wenn die Quote ernst genommen wird, wenn sie als KPI gesehen wird und wenn sie richtig berechnet ist, dann geht es steil bergauf.“ Frauen dabei abzuholen und regelmäßiges Reporting seien auf dem Weg dahin unerlässlich. Zudem sollten Führungskräfte nicht damit alleine gelassen werden.

 

Im anschließenden Panel rund um Male Allyship diskutierten Dennis Lübcke, Managing Director bei Goldman Sachs, Gerhard Wagner, Gender Balance und Diversitätsmanager bei der Wiener Stadtwerke GmbH, sowie Kambis Kohansal Vajargah, Head of Startup-Services bei der WKO, mit Hermann Sporrer darüber, wie männliche Unterstützung im Kontext von D&I aussieht. Dennis Lübcke bezeichnet sich selbst als Ally, betont jedoch auch, dass es unverzichtbar ist, dass „Unternehmen das Thema von der Spitze aus angehen.“ Goldman Sachs selbst investiert zudem nicht mehr in Unternehmen, die nicht mindestens eine Person mit einem „diverse Background“ im Management-Board hat. Kambis Kohansal Vajargah sieht einen wichtigen Weg der Veränderung in seinem Bereich in der Vergabe von Investitionen: „Finanzierungsrunden spielen bei Startups eine wichtige Rolle, um zu wachsen. Deshalb kann positiver Druck auf Investor:innen- bzw. Förderungsseite, die in diverse Teams investieren, viel bewirken.“ Zudem finde er es wichtig, Role Models zu schaffen. Gerhard Wagner teilte unter anderem seine Definition von Male Allyship: „Für mich bedeutet Male Allyship nicht, einzelne Frauen zu fördern, obwohl dies im Sinne von Reverse-Mentoring auch wichtig ist. Aber Male Allyship muss im Grunde auch ein wenig weh tun, da es bedeutet, dass ich mich gegen ein System stelle, das Frauen strukturell benachteiligt und Männer bevorteilt.“ Er weiß aus Erfahrung, dass es wichtig ist, Männer in den Diskurs aufzunehmen und ihnen Mut zu machen.

Voneinander Lernen, gemeinsam wachsen

Als Maßnahme, um das gegenseitige Lernen sowie die Vernetzung innerhalb der Diversity Leaders Community zu stärken, lädt WEconomy seit Beginn dieses Jahres Unternehmen im Rahmen der Veranstaltung dazu ein, ihre Diversity-Strategie oder konkrete Initiativen zu präsentieren. Diesmal waren Heidi Pech, Head of DEI bei Futurice, sowie Martina Gaisch, Diversity-Managerin der FH Oberösterreich, zu Gast. Heidi Pech sprach über die „Diversity, Equity and Inclusion“-Reise des finnischen Digital Engineering Unternehmens. Was als Herzensprojekt begann, wurde zu einem zentralen Punkt in der Strategie des Unternehmens. Ein wichtiges Learning, das Heidi Pech gemacht habe war, dass DEI kein reines HR-Thema ist. Vielmehr müsse es in allen Aspekten und Strukturen des Unternehmens mitgedacht werden. Martina Gaisch berichtete über den IT-Bachelorstudiengang „Design of Digital Products“, der diesen Herbst mit einem Frauenanteil von 80 Prozent an den Start ging. Das besondere daran ist, dass er speziell gestaltet wurde, um Frauen anzusprechen und somit der IT näherzubringen. Aktuell liegt der Frauenanteil in der Informatik nämlich nur bei 15,6 Prozent. Dabei sei die Sprache entscheidend gewesen, erklärte Martina Gaisch, die den Studiengang gemeinsam mit einem diversen Team aus unterschiedlichen Disziplinen konzipiert hatte.

Einen letzten Diversity Leaders Exchange gibt es noch, bevor wir das Jahr abschließen und mit neuer Energie in das Jahr 2023 starten – und das wird ein ganz besonderer sein. Erstmals wird die Veranstaltung in Person stattfinden, inklusive Networking und einer Überraschung aus dem Hause WEconomy. Der Termin steht bereits fest, es ist der 13. Dezember. Also: Save the date, wir sehen uns dort!

Unsere Zukunftsstrategie: Diversity statt Schema F

Gerda Damböck spricht in ihrer Interview-Serie mit Menschen, die sich intensiv mit dem Thema Diversity auseinandersetzen. Dieses Mal hat sie Maria Ziller, Head of HR Salzburg AG, getroffen.

Maria Ziller (35) brennt für das Thema Diversity. Sie treibt das DEI-Programm bei der Salzburg AG und hat gemeinsam mit ihrem Projektteam eine kulturverändernde Reise angestoßen. Ich erlebe Maria als sehr inspirierende Frau, die ihre Erfahrungen gerne teilt und konsequent für ihre Überzeugungen einsteht. Ich konnte einige meiner Fragen mit ihr challengen und empfehle das Interview allen Unternehmensvertreter*innen, die sich bereits mit Diversity beschäftigen oder den Einstieg ins Thema planen. Maria und ich sind überzeugt, dass Unternehmen in ihrer Verantwortung einen Beitrag zu einer bunteren, inklusiveren Welt leisten können.

Maria, wir haben gemeinsam an einem Diversity Leaders Exchange von SHEconomy teilgenommen. Du hast präsentiert, wie ihr das Thema im Unternehmen vorantreibt, und das hat mich sehr beeindruckt. Ich freu mich, dass du dir Zeit für ein Interview nimmst. Was bedeutet Diversity für dich?

Maria: Diversity bedeutet für mich Vielfalt, wobei ich dabei ein Bewusstsein für die aktive Gestaltung und Auseinandersetzung mit Vielfalt mitdenke. Wenn die Chancen erkannt und sichtbar gemacht werden, können völlig neue Rahmenbedingungen entstehen. Ich mag es sehr, dass ich mich beruflich mit dem Thema Diversity beschäftigen darf. Als Head of HR bei der Salzburg AG kann ich gemeinsam mit meinem Projektteam ein Programm für Chancengleichheit im Unternehmen ausarbeiten und umsetzen. Den Auftrag dazu bekam ich damals von unserer neuen Vorständin, der ersten Vorständin in der österreichischen Energiewirtschaft. Ich stecke wirklich sehr viel Herzblut in dieses Projekt, weil mich die Themen rund um Diversity schon vorher interessiert haben. Mit diesem neuen Rahmen und den umfangreichen Gestaltungsfreiräumen habe ich jetzt allerdings ganz andere Möglichkeiten, das Thema wirklich zu pushen und auf breiter Basis im Unternehmen voranzutreiben.

Deine Begeisterung ist voll spürbar. In vielen Interviews wurde betont, dass es enorm wichtig ist, dass Diversity-Initiativen vom Vorstand mitgetragen werden. Darf ich dazu nachfragen, wie du die Unterstützung durch das Top Management erlebst?

Ich erlebe ein sehr starkes Commitment, das ist eine wesentliche Säule für unser Programm. Unser Top Management ist überzeugt, dass Diversity der Schlüssel zu besseren Produkten, nachhaltigen Innovationen und einem gesunden Arbeitsumfeld ist. Diversity sichert den Erfolg unseres Unternehmens für die Zukunft ab. Es genügt allerdings nicht, wenn nur der Vorstand mit im Boot ist. Wir setzen uns stark damit auseinander, das gesamte Management auf allen Führungsebenen gut abzuholen. Es braucht eine breite Basis, die überzeugt ist und das Programm mitträgt. Es sind genau diese Personen, die Recruiting-Entscheidungen treffen und Mitarbeiter*innen fördern.

Erzählst du mir, wie ihr das Projekt bzw. das Gleichstellungsprogramm aufgesetzt habt?

Ja, sehr gern. Wir haben im Projektteam und in Gesprächen mit unseren Kolleg*innen so viele Ideen für unser Gleichstellungsprogramm entwickelt, dass wir beschlossen haben, das Projekt komplett intern aufzusetzen und uns nur punktuell externe Expertise zu holen. Wir haben den Austausch mit anderen Unternehmen gesucht, die schon DEI-Maßnahmen ausgerollt hatten. So haben wir ein Programm mit mehreren Schwerpunkten zusammengestellt, das wir nach und nach umsetzen bzw. das dynamisch immer weiterentwickelt wird. Zu Beginn haben wir einen Fokus auf die Gender-Thematik gewählt, da wir hier schon eine Reihe von Maßnahmen in der Pipeline hatten. Eines unserer wichtigsten Ziele ist, über die kommenden Jahrzehnte eine echte Gender-Balance zu erreichen – d. h. vom Recruiting über technische Berufsfelder bis hin zu Führungspositionen. Ein weiterer Meilenstein ist Chancengleichheit: Wir machen uns intensiv Gedanken, wie wir Rahmenbedingungen so gestalten können, dass niemand diskriminiert wird und alle die gleichen Chancen bekommen. Das hängt für uns sehr stark mit der Unternehmenskultur zusammen.

Diesen Aspekt finde ich sehr spannend, da würde ich gern nachhaken. Wo siehst du die Verbindung von DEI und Unternehmenskultur?

Wir haben gesehen, dass unser Programm kulturverändernd ist. Wir investieren viel Energie in Bewusstseinsbildung und müssen viel Überzeugungsarbeit leisten, um das Commitment zu den einzelnen Initiativen über die gesamte Organisation hinweg zu fördern. Zum Thema gendergerechte Sprache hatten wir z. B. viele Diskussionen. Natürlich gibt es wie überall auch Gegner*innen und Skeptiker*innen. Mit kleinen und großen Maßnahmen schaffen wir es, das Thema gut in unserer Unternehmenskultur zu verankern. Unser Programm hat eine sehr schöne Dynamik bekommen und begeistert viele Mitarbeiter*innen auf allen Unternehmensebenen. Es gibt laufend neue Ideen für Maßnahmen von Mitarbeiter*innen, die das Projekt unterstützen wollen. Unangebrachte Witze oder Sexismus haben in unserer Organisation einfach keinen Platz. Allen Führungskräften und Mitarbeiter*innen ist klar, welches Verhalten von ihnen erwartet wird. Dadurch verändert sich das Miteinander.

Du hast angesprochen, dass ihr zu Beginn die Genderthematik aufgegriffen habt. Wie habt ihr euch diesem Schwerpunkt genähert?

Wir haben uns als Salzburg AG mit dem Programm ganz klar dazu positioniert, dass wir Frauen fördern und mehr Frauen in unserem Unternehmen beschäftigen wollen. Am Weltfrauentag 2021 haben wir unsere Ziele und Initiativen präsentiert und seither beeindruckende Erfolge erzielt. Dazu gehört z. B., dass wir den Anteil weiblicher Führungskräfte von 5,4 % auf 10,8 % verdoppeln konnten. Wir haben uns nach außen hin als Vorreiterunternehmen positioniert und sind dadurch bei diversen Zielgruppen viel präsenter geworden. Zu unseren Handlungsfeldern zählen ein attraktives Arbeitsumfeld mit Schwerpunkt Familien und Frauen, die gezielte Personalentwicklung für Frauen, Frauen in der Technik und eine starke Vernetzung der Frauen in unserer Organisation. An diese Handlungsfelder ist auch das Monitoring der Maßnahmen angeschlossen. Beispiele für einzelne Maßnahmen sind flexible Arbeitszeiten, mehrere Karenzmodelle für Mütter und Väter, Kinder- und Ferienbetreuung oder Shared Leadership bzw. Führen in Teilzeit.

Ich habe aufgrund meiner Interviews schon öfter überlegt, ob Frauenförderung und Frauennetzwerke eine gute Möglichkeit sind, um Diversity insgesamt anzustoßen – oder ob dadurch Kritiker*innen auf den Plan gerufen werden, die eine Diskriminierung der Männer sehen. Hattet ihr diese Diskussion in eurer Projektgruppe?

Ich vergleiche das gern mit der Funktion von Quoten oder Zielvorgaben. Wir haben ganz klar das Ziel definiert, dass wir Gender Balance erreichen wollen – und das mit erhöhter Geschwindigkeit. Wir wollen uns nicht darauf verlassen, dass sich dieses Gleichgewicht irgendwann von selbst einstellt. Uns ist bewusst, dass wir durch die definierten Maßnahmen manche Männer irritieren, aber solange wir diese Balance nicht haben, müssen wir Frauen eine größere Bühne geben. Von vielen unserer Maßnahmen profitieren auch Männer wie beispielsweise von Talent Management oder flexiblen Teilzeitmöglichkeiten. Viele Männer in unserem Unternehmen unterstützen unsere Frauenförderung, weil sie sich z. B. selbst eine partnerschaftliche Kinderbetreuung wünschen und die Maßnahmen auch für sie neue Möglichkeiten eröffnen.

Ich genieße es sehr, dass du so viele Erfahrungen mit mir teilst und ich neue Aspekte am Thema entdecke. Ich habe generell den Eindruck, dass zur DEI-Thematik sehr viel Austausch und Netzwerken angeboten wird. Da geht es nicht um Wettbewerb, sondern um ein starkes Miteinander. Wie erlebst du das?

Ich erlebe das genauso wie du. Diversity hat einen echten Impact und kann zu einer gesellschaftlichen Wandlung beitragen. Das Thema spielt auf einer viel größeren Ebene als in einzelnen Unternehmen. Wo sonst auf Wettbewerbsvorteile gesetzt wird, arbeiten hier wirklich alle gemeinsam an einer nachhaltigen Veränderung. Als wir mit unserem Programm begonnen haben, war der Support von anderen Organisationen enorm. Erfahrungen wurden geteilt, Zahlen zur Verfügung gestellt – und meistens sind diejenigen, die DEI treiben, wirklich überzeugt und leidenschaftlich an der Arbeit. Wir sind motiviert, wenn wir andere unterstützen und auf ihrer Reise begleiten können. Uns treibt das große Ziel, durch DEI eine bessere Zukunft zu gestalten.

So setzen Sie die Quote richtig ein

Kaum ein anderes Thema entfacht so hitzige Diskussionen, wenn es um Gender Equality Maßnahmen geht, wie sie: die Quote. Aber was ist die Quote genau? Wo gibt es sie bereits? Wieso ist sie in Verruf geraten und wie setzt man sie sinnvoll ein? Wir haben uns das Thema unaufgeregt angesehen.

Die berüchtigte Quote – was bedeutet das eigentlich?

Die Quote, auch bekannt unter den Namen Frauenquote, Genderquote, Geschlechterquote, ist ein heißdiskutiertes Thema. Sie soll dazu beitragen, dass Frauen und weiblich gelesene Personen, welche die Hälfte der Bevölkerung darstellen, auch in Führungspositionen und Vorständen proportional repräsentiert werden. In anderen Worten ist sie die Quote ein „Instrument zur Durchsetzung der Gleichberechtigung von Frauen gegenüber Männern“ (Definition: Gabler Wirtschaftslexikon). Diese Quotenregelung kommt bei der Besetzung verschiedener Gremien oder Stellen zur Geltung. In welchen Bereichen sie wie verwendet wird, hängt stark von der Gesetzgebung des jeweiligen Landes ab.

In Österreich beispielsweise hat sich die Bundesregierung 2020 dazu verpflichtet, einen Frauenanteil von 40 Prozent in den Aufsichtsräten von Unternehmen, an denen der Staat mit mindestens 50 Prozent beteiligt ist, einzuführen. In der Privatwirtschaft gilt für börsennotierte Unternehmen sowie Unternehmen mit mehr als 1.000 Beschäftigten: Bei Neubestellungen von Aufsichtsräten ist ein Mindestanteil von 30 Prozent für Frauen und Männer vorgesehen. In Deutschland wurde 2015 das „Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im Öffentlichen Dienst“ beschlossen und trat 2016 in Kraft – die Quote liegt bei mindestens 30 Prozent Frauen in Aufsichtsräten von mitbestimmungspflichtigen und börsennotierten Unternehmen. Privatwirtschaftliche Unternehmen, auf die diese Kriterien nicht zutreffen, müssen sich ein eigenes Ziel zur Erhöhung des Frauenanteils in diversen Managementpositionen setzen, wobei keine Mindestquote vom Staat vorgeschrieben wird.

2021 gab es mit dem Zweiten Führungspositionen-Gesetz eine Erweiterung. Vorstände mit mehr als drei Mitgliedern in börsennotierten und paritätisch mitbestimmten Unternehmen müssen mindestens einen Posten an das unterrepräsentierte Geschlecht vergeben – das Mindestbeteiligungsgebot. Studien haben jedoch gezeigt, dass eine einzige Person in einer repräsentierenden Funktion keine Struktur ändern kann. Es braucht mindestens ein Drittel.

Die Ursprünge der Quote

1979 wurde das internationale „Übereinkommen zur Beseitigung jeder Form von Diskriminierung der Frau“ (CEDAW), kurz Frauenrechtskonvention, der Vereinten Nationen beschlossen, es wurde von der UN-Generalversammlung verabschiedet, 1981 trat es in Kraft. In Österreich besteht seit dem Staatsgrundgesetz von 1867 der Gleichheitssatz als Verfassungsgebot. Das bedeutet, „alle Bundesbürger sind vor dem Gesetz gleich“. Seit 1920 wurde dieser Gleichheitsgrundsatz erweitert durch den Satz „Vorrechte der Geburt, des Geschlechts, des Standes, der Klasse und des Bekenntnisses sind ausgeschlossen.“ Das Gesetz, welches den Mindestanteil von 30 Prozent von Frauen und Männern bei Neubestellungen von Aufsichtsräten in börsennotierten Unternehmen regelt, wurde 2017 beschlossen.

Was spricht für die Quote – und was dagegen? 

Stimmen, die gegen die Quote laut werden, beziehen sich oft auf den Diskriminierungsaspekt. Die Quote ziele zwar auf das Ende der Diskriminierung von Frauen ab, würde gleichzeitig aber Männer diskriminieren. Dabei wird oft nicht berücksichtigt, dass die aktuelle Situation mit überdurchschnittlich vielen Männern in den hohen Managementriegen bereits problematisch ist und die Quote für mehr Chancengleichheit, also weniger Diskriminierung auf beiden Seiten des Spektrums, sorgen soll. Dass sie dabei patriarchale Strukturen aufbricht, sorgt für Unmut. Kritisiert wird die Quote aber auch dahingehend, dass ihr Wirkungsspektrum sehr begrenzt sei. Sie ist ein eindimensionales Instrument, das ganz oben an der Karriereleiter ansetzt, ohne die dahinterliegenden Probleme wie das Fehlen flexibler Arbeitszeit, fairer Bezahlung und ähnliche zu traktieren, so Kritikerstimmen.

Auf der Pro-Seite der Argumente für Frauenquote wird oft genannt, dass Freiwilligkeit in Bezug auf Gleichstellung lange Zeit nichts bewirkt hat. Um den Stein nicht nur ins Rollen zu bringen, sondern in absehbarer Zeit auch tatsächliche Ergebnisse zu erzielen, braucht es eine gesetzliche Regelung, so lautet nicht selten das Argument. Dass gemischt-geschlechtliche Führungsteams wesentlich zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens beitragen, ist ein weiteres Argument, welches bereits zahlreiche Studien untermauert haben.

Stigma um die „Quotenfrau“

Dennoch: der Begriff „Quotenfrau“ hat in den vergangenen Jahren eine negative Konnotation erhalten. Zu unrecht, findet das Frauennetzwerk Medien. Um den Begriff zu entstigmatisieren, hat das österreichische Netzwerk 2021 die Kampagne #ReframingQuotenfrau gestartet. „Jede Frau, die über eine Quote in ihre Position gelangte, musste zumindest das Gleiche wie ihre männlichen Kollegen leisten“, zeigt Martina Madner, eine der beiden Vorsitzenden des Frauennetzwerks Medien, auf. Rund 100 Journalist:innen nahmen an der Aktion teil, deren Forderung an die Politik es war, eine Frauenquote von 50 Prozent in den Medien umzusetzen. In Deutschland setzte die Zeitschrift Stern zuvor eine ähnliche Kampagne um. 40 prominente Frauen aus Politik, Wirtschaft und Unterhaltung verkündeten im November 2020: „Ich bin eine Quotenfrau.“ Hinzu kamen Begründungen, warum sie stolz darauf sind oder warum es mehr Quotenfrauen brauche. So sagte Sigrid Nikutta, Vorstandsmitglied der Deutschen Bahn, etwa: „Es geht um Strukturen und es geht um Macht. Da gibt es keine freiwilligen Veränderungen.“ Margarethe Vestager, Vizepräsidentin der EU-Kommission, war früher selbst gegen die Quote, bis ihr klar wurde, „dass es über Jahrhunderte eine informelle Männerquote von 98 Prozent gegeben hat.“

Quote sinnvoll einsetzen – aber wie?

Manche Unternehmen führen freiwillig eine Quote ein. Sei es, weil sie das Potenzial von Diversity für ihr Geschäft erkannt haben oder weil es Kund:innen und Arbeitnehmer:innen immer mehr einfordern. Junge Arbeitssuchende achten bei der Wahl des Arbeitgebers immer stärker darauf, wie divers ein Unternehmen aufgestellt ist. Doch Unternehmen scheitern immer wieder daran, die Quote konsequent umzusetzen. Warum ist das so?

Die Gender Balance-Expertin Anke van Beekhuis erklärt, dass eine Analyse der gegenwärtigen Zusammensetzung der Belegschaft, immer der notwendige erste Schritt ist, wenn eine Gender Balance Quote eingeführt werden soll. Daraus lasse sich auch ablesen, „wo es aufgrund von mangelnder Diversität Führungsschwächen und Wissenslücken gibt,“ so die Unternehmensberaterin. Häufig scheitert die Einführung einer Gender Balance Quote daran, dass zuvor nicht erhoben wurde, in welchen Geschäftsbereichen und wann das Erreichen einer bestimmten Quote auch tatsächlich realistisch ist. „Sehr oft passiert es, das es Vorgaben an die Führungskräfte gibt, die aus praktischen Gründen nicht umgesetzt werden können“, so van Beekhuis, „Etwa weil in einer Branche zu wenige Männer oder Frauen tätig sind.“ Zahlen lügen nicht, daher müsse man sich nüchtern damit auseinandersetzen, erklärt die Expertin, die am 13. September beim Diversity Leaders Exchange einen Vortrag zum Thema „Quote sinnvoll einsetzen: Dos and Don’ts in Unternehmen“ halten wird.

Kommt eine EU-weite Frauenquote?

Ein Blick über die Landesgrenze hinaus zeigt, dass das Thema der gesetzlichen Quote immer präsenter wird. Anfang Juni haben sich die Unterhändler der EU-Staaten und des EU-Parlaments auf verbindliche Frauenquoten für die Führungsgremien börsennotierter Unternehmen geeinigt. Die EU-Mitgliedstaaten müssen bis 2026 eines von zwei Modellen wählen und umsetzen: entweder müssen mindestens 40 Prozent der nicht geschäftsführenden Aufsichtsratsmitglieder Frauen sein. Oder die Aufsichtsräte und Vorstände müssen zusammengerechnet auf einen Frauenanteil von mindestens 33 Prozent kommen. Obwohl sich diese Maßnahme wieder nur auf börsennotierte Unternehmen bezieht, könnte sie Auswirkungen auf die gesamte Unternehmenslandschaft haben. Denn „durch solche Verordnungen von Seiten der Politik, steigt auch der Druck auf andere Organisation,“ erklärt die Expertin, Anke van Beekhuis.

„Sich raus aus der eigenen Bubble bewegen“

Iris Braun träumte seit ihren Schultagen davon, ein soziales Unternehmen zu gründen. Mit „Share“ ist ihr das eindrucksvoll gelungen.

Video-Call nach Berlin: Aus der Metropole der Coolness erscheint die Gründerin Iris Braun am Schirm. „Share“ ist ein Sozialunternehmen, das für jedes gekaufte Share-Produkt eine gleichwertige Hilfesleistung für Bedürftige im In- und Ausland spendet. Mittlerweile wurden allein in Österreich mehr als eine Million Produkte geteilt, eine Anzahl, die für sehr viele Menschen auf dieser Welt einen positiven Unterschied in ihrem Alltag bedeutet. Weltweit waren es sogar dreißig Millionen. Unser Gespräch dreht sich um Nachhaltigkeit, bewussten und lustvollen Konsum, aber auch der Umsetzung von New Work und Diversität in der Firmenkultur.

„Share“ ist ein global agierendes Unternehmen. Wie wirken sich die internationalen Krisen auf Betrieb und Strategie aus?

In diesen unterschiedlichen Krisen, die wir gerade weltweit erleben, spüren die Menschen, dass wir alle miteinander vernetzt sind und man eben nicht einfach „die Zugbrücke hochziehen“ kann. Denn wenn in China ein Problem auftaucht, hat dies Auswirkungen auch in Europa. Bei unseren Kunden bewirkt dies, dass der Wunsch nach nachhaltigen Produkten noch einmal gesteigert wird. Denn dadurch, dass wir alle miteinander vernetzt sind, werden wir Themen wie Integration oder Klimawandel auch nur gemeinschaftlich lösen können. Unser Ansatz ist es, lokale Projekte zu ermöglichen, indem wir aus unseren Erlösen dafür spenden oder dass unser Team sich mehr in Krisensituationen engagiert und helfen kann. So haben sehr viele Kolleginnen  und Kollegen jetzt in Berlin am Bahnhof ausgeholfen und auch Geflüchtete aus der Ukraine bei sich zuhause aufgenommen. Das unterstützen wir auch als Firma.

Besteht die Gefahr, dass wir lieber „vor der Haustür“ helfen und andere Regionen vernachlässigt werden?

Das macht unsere Mission umso wichtiger, gerade für Themen, die jetzt nicht so sehr im Rampenlicht stehen. Wir möchten unsere Projekte, die wir im globalen Süden und bestimmten Katastrophen- oder Kriegsgebieten seit geraumer Zeit unterstützen, gerade jetzt nicht vernachlässigen. Persönlichkeiten wie Boris Johnson in Großbritannien oder Narendra Modi in Indien vermitteln ein Weltbild, in dem wir uns nur um das kümmern, was zuhause passiert und mit dem Rest wollen wir nichts zu tun haben. Diese Spaltung, diese Lagerbildung finde ich problematisch. Ich sehe aber auch eine Gegenbewegung. Viele junge Konsumentinnen und Konsumenten verstehen, dass die Welt zusammenhängt und wir Kooperationen bauen und Zusammenhalt in der Gesellschaft schaffen müssen um uns positiv zu entwickeln. Das ist für mich ein ganz pragmatischer Ansatz, weil wir als globale Gemeinschaft ohnehin nicht voneinander loskommen.

Als Gründerin beunruhigt mich  jedoch die polarisierende Stimmung. Ich hoffe, dass wir  bei „Share“ unseren kleinen Beitrag für mehr gegenseitiges Verständnis leisten können.

„Share“ heißt teilen und nachhaltiger Konsum klingt für viele Menschen nach Verzicht. Teilen Sie auch diese Meinung?

Es ist für mich nicht Verzicht, wenn man etwas nicht braucht und dann teilt. Wir müssen nicht notwendigerweise unseren Lebensstil reduzieren, aber wir könnten anders konsumieren und das genauso lustvoll. Die Umstellung wird weniger schmerzhaft sein, als wir es uns alle vorstellen.  Im Endeffekt ist es für alle günstiger, wenn wir uns jetzt darum kümmern, unsere Wirtschaft nachhaltig umzubauen. Unsere Lebensqualität wird insgesamt besser sein, weil uns der Planet nicht abbrennt. Es ist ein bisschen wie bei der Einführung des Rauchverbotes. Es wurde unglaublich viel vom Untergang des Abendlandes geschrieen und dass viele Gaststätten pleite gehen, weil die Leute nicht mehr ausgehen würden. Und dann kam eben die Änderung und es stellte sich heraus, die Leute gehen immer noch fort und geben immer noch Geld in der Wirtschaft aus.

Ich hätte noch eine Frage zur Unternehmensphilosophie bei „Share“. Wahrscheinlich ist New Work und Diversität Teil der DNA – aber verläuft die Umsetzung im Alltag tatsächlich selbstverständlich und fraktionsfrei?

Wir sind ein Team von hundert Menschen mit 18 Nationalitäten – also ja, das ist gewissermaßen in unserer DNA. Aber trotzdem müssen wir uns bei der Umsetzung auch anstrengen. Wenn unsere Managerin sagt „Hey, wir haben hier eine Reinigungsfirma, die auch Menschen mit körperlicher Beeinträchtigung anstellt,“ dann finden wir das grundsätzlich total cool und versuchen insofern es sich irgendwie wirtschaftlich darstellen lässt,  auf diese Option umzusteigen. Ich sage aber auch ganz offen: Wir tun uns immer noch schwer in allen Bereichen Diversität in jenem Ausmaß abzubilden, wie wir es uns wünschen würden. Es gibt aber zwei konkrete Initiativen, die wir dazu laufen haben. Das eine Thema ist Inklusion. Dabei bemühen wir uns Menschen mit Behinderungen ins Unternehmen zu zu bringen. Außerdem haben wir ein Rekrutierungsteam, das sich laufend weiterbildet und beispielsweise auf eine Jobmesse für Flüchtlinge geht und schaut, dass wir da präsent sind und unsere Jobs bekannt sind. Dieses Rausgehen und offen sein ist immens wichtig. Es ist ja erstaunlich wie schnell man in seiner eigenen Bubble lebt ohne es zu bemerken.

Transformation: Sabine Gromer beantwortet Fragen aus der Community

Der Sommer neigt sich dem Ende zu und der Arbeitsalltag fängt wieder an. Viele wollen den Herbst nützen, um etwas zu verändern. Aber wie? Transformationscoach Sabine Gromer beantwortet alle Fragen der WEconomy-Community rund um das Thema Veränderung.

Sabine Gromer unterstützt Menschen und Unternehmen dabei, durch Veränderung zu gehen – und zwar beruflich. Die Gründerin des Coaching- und Beratungsunternehmens MagnoliaTree ist Transformationscoach und fokussiert unter anderem auf das Thema Diversität.

Für WEconomy hat sich Sabine Gromer bereit erklärt, eure Fragen zu beantworten: Bist du an einem Punkt in deiner Karriere, an dem es Veränderung braucht? Geht dein Unternehmen gerade durch eine Phase der Transformation? Dann besuche unseren LinkedIn-Kanal und schreibe deine Frage direkt in die Kommentare oder sende eine Mail an news@sheconomy.at mit dem Betreff „Sabine Gromer“.

Wir sammeln eure Fragen, Sabine Gromer beantwortet sie.

„Quote und Male Allyship“: Der nächste Diversity Leaders Exchange

Am 13. September lädt das SHEconomy- und WEconomy-Team erneut zu einem exklusiven Austausch inkl. Best Practices mit ausgewählten Diversity Leaders rund um die Themenfelder „Quote“ & „Male Allyship“ ein.

HR- und Diversity-Verantwortliche haben wieder die Möglichkeit, sich in kleinem Rahmen mit Mitstreiter:innen aus anderen Unternehmen auszutauschen und voneinander zu lernen. Auch diesmal stellen wir Best Practices aus unseren Partnerunternehmen vor und geben konkrete Impulse zu den Fokusthemen „Quote sinnvoll einsetzen“, D&I Strategie und Male Allyship. Mit Anke van Beekhuis (BEEKHUIS Performance Culture), Heidi Pech (D&I Lead Futurice), Dennis Lübcke (Managing Director Goldman Sachs) und Martina Gaisch (Academic Head of Diversity Management, FH Oberösterreich) haben wir erneut vier Top-Expert:innen zu diesen Themenfeldern mit an Bord.

Der Diversity Leaders Exchange im Überblick:

  • Wann? 13. September 2022, 16:00 – 18:15 Uhr
  • Wo? Zoom
  • Agenda:
    • Programmpunkt 1: „Quote sinnvoll einsetzen: Dos and Don’ts für Unternehmen“
      • Impulstalk von Anke Van Beekhuis
      • Erfahrungsaustausch
    • Programmpunkt 2: Diversity Leaders Challenge -„Best Practices aus Unternehmen für mehr Gender Equality“ + virtuelles Networking:
      • Topic 1: „Wie es ein IT-Studiengang zu einem Frauenanteil von 80% geschafft hat“, Gespräch mit Martina Gaisch
      • Topic 2: „Our DEI journey from grassroots to the board table, and what we learned throughout“, Gespräch mit Heidi Pech
      • Topic 3: „Stronger Together: Male Allyship“, Gespräch mit Dennis Lübcke
      • Erfahrungsaustausch unter allen Teilnehmer:innen und Networking
    • Diversity Leaders Challenge: „Best Practices aus Unternehmen für mehr Gender Equality“ + Virtuelles Networking: Austausch der Teilnehmer*innen zu konkreten Best Practices & Initiativen

Die Veranstaltung findet in kleinem Rahmen statt und richtet sich an HR- & Diversity-Verantwortliche, um einen bestmöglichen (Lern-) Austausch zu fördern. Daher ist die Teilnahme nur auf Anfrage beziehungsweise mit Einladung möglich.

Sie möchten mit dabei sein? Dann melden Sie sich gleich hier an.