“Echter Einsatz zeigt sich in glaubwürdigen Reports”

Welche Vorteile bringt es Unternehmen, die Inklusion von Menschen mit Behinderung zu messen?

Wolfgang Kowatsch Ein großer Vorteil ist, dass sich die Unternehmenskultur verändert, und das wird von den Mitarbeitenden mittlerweile erwartet. Vor zwei Jahren habe ich noch betont, wie wichtig das für die Innovationskraft ist. Heute ist es selbstverständlich, dass Mitarbeitende Transparenz darüber wollen, wie viele Menschen mit Behinderung beschäftigt sind. Dadurch steigt die Mitarbeiterzufriedenheit, und die Unternehmenskultur verändert sich langfristig positiv.

Barbara Redlein Ich möchte zwei Aspekte ergänzen. Erstens: Compliance. Unternehmen, die Inklusion messen, erfüllen Anforderungen an Nachhaltigkeit und Reporting und können ihren Fortschritt dokumentieren. Zweitens: die Kulturebene und die Strahlkraft nach außen. Viele Unternehmen denken, sie tun bereits viel, aber oft fehlt die Substanz. Wenn man zeigen kann, dass man die Anzahl der Mitarbeitenden mit Behinderung erhöht, Trainings durchgeführt oder Netzwerke aufgebaut hat, gewinnt das Unternehmen Glaubwürdigkeit und wird als Arbeitgeber attraktiver. Intern stärkt das die Mitarbeiterbindung und Verweildauer.

W.K. Was du sagst, trifft es genau. Echter Einsatz zeigt sich in glaubwürdigen Reports. Wenn es nichts Positives zu berichten gibt, ist es besser zu sagen: “Wir arbeiten daran.” Social Washing wird genau beobachtet und birgt ein gewisses Risiko für Unternehmen.

Wie stehen die österreichischen Unternehmen im Bereich der Inklusion im internationalen Vergleich da?

W.K. Ein generelles Urteil ist schwierig. Vor zehn Jahren war Inklusion weniger präsent, heute erreicht das Thema mehr Gehör auf Führungsebene. Unternehmen messen ihre Fortschritte besser. Im internationalen Vergleich steht Österreich im guten Mittelfeld, hinter nordischen Ländern und dem angelsächsischen Raum. Im Vergleich zu Deutschland sind wir ähnlich, dort wird die Quote jedoch öfter erwähnt. In der Schweiz gibt es Nachholbedarf bei Diversität und Inklusion, aber multinationale Unternehmen bringen dort immer mehr frischen Wind hinein. Weltweit haben etwa die Hälfte der 200 Länder Quoten.

B.R. In Österreich haben etwa ein Viertel der Bevölkerung gesundheitliche Einschränkungen, was zeigt, wie relevant Inklusion ist. Es ist schwer zu sagen, ob Österreich “gut” oder “schlecht” dasteht, aber wir machen Fortschritte, besonders im Vergleich zur Schweiz, die unterschiedliche Definitionen von Behinderungen hat. Skandinavien ist uns gesellschaftlich voraus. Interessant ist der Vergleich zur USA, vor allem an der Westküste, wo Inklusion stark gelebt und gefordert wird.

Wie können Unternehmen Inklusion effektiv messen? Welche spezifischen Kennzahlen und Indikatoren sollten herangezogen werden, um ein umfassendes Bild zu erhalten?

B.R. Das ist eine große Frage. In der CSRD und ESRS wird die Messung im Sinne der doppelten Wesentlichkeit vorgegeben. Unternehmen sollten Umwelt-, Sozial- und Governance-Kennzahlen nach Wesentlichkeit beurteilen. Dazu gehört der Anteil der Mitarbeitenden mit Behinderung, aber auch Fortschritte bei Barrierefreiheit und Chancengleichheit. Es geht dabei nicht nur um die Quote, sondern um eine umfassende Betrachtung.

W.K. Barbara hat es gut zusammengefasst. Neben der Quote sind auch Faktoren wie das Wissen und die Sensibilisierung der Mitarbeitenden, Barrierefreiheit und interne Netzwerke wichtig. Unser Whitepaper hilft hier, Klarheit zu schaffen. Außerdem ist die internationale Vergleichbarkeit ein Thema, und es gibt Bemühungen, die Berichterstattung weltweit zu synchronisieren.

B.R. Wir appellieren, dass die österreichische Industrie sich verpflichtet, zumindest eine quantitative Zahl zu reporten. Aber es gibt auch Herausforderungen, wie die Dunkelziffer von Menschen, die sich nicht als beeinträchtigt melden. Deshalb ist es wichtig, qualitative Faktoren wie Barrierefreiheit, HR, Bewusstsein und Netzwerke zu berücksichtigen, um ein ganzheitliches Bild zu bekommen. Ein glaubwürdiges Unternehmen sollte qualitativ und quantitativ über Inklusion reporten.

„Unternehmen, die Inklusion ernsthaft verfolgen, gewinnen das Vertrauen ihrer Kund*innen und Mitarbeitenden.“

Welche ersten Schritte können Unternehmen gehen, um Inklusion langfristig sichtbarer zu machen?

B.R. Viele Unternehmen beginnen mit strategischen Zielen auf Führungsebene. Wichtig ist, DEI-Projekte gezielt zu planen, Erfolge zu messen und den Fortschritt transparent zu machen. Oft wird zu viel angefangen, aber wenig strukturiert umgesetzt – hier gilt: Weniger ist mehr.

W.K. Es gibt zwei Ansätze: Unternehmen können ein Self-Assessment durchführen, um ihre aktuelle Situation zu bewerten, oder externe Berater*innen hinzuziehen für eine gründliche Analyse. Alternativ kann man direkt loslegen, etwa durch gezielte Stellenausschreibungen für Menschen mit Behinderung und den Austausch mit anderen Unternehmen.

Wie können Unternehmen von der Zusammenarbeit mit externen Organisationen wie myAbility oder PwC profitieren?

B.R. Das Network Council des myAbility Wirtschaftsforums ist für mich ein wunderbares Beispiel, wie wertvoll der Erfahrungsaustausch zwischen Unternehmen ist. Durch die Zusammenarbeit lernen Unternehmen voneinander und beschleunigen so ihre Entwicklung. Auch wir profitieren von den Erkenntnissen anderer.

W.K. Die Mitglieder des Network Council, UniCredit Bank Austria, PwC, Verbund, REWE und Ikea, haben bereits viel erreicht. Der Austausch sorgt dafür, dass Unternehmen schneller innovative Lösungen finden und ihre Inklusionsprojekte erfolgreicher umsetzen.

B.R. Dieser Austausch strahlt auch auf andere DEI-Dimensionen aus. Ein Beispiel: Vor drei Jahren habe ich ein DEI-Dashboard benötigt, stieß aber auf Herausforderungen wie Datenschutz. Durch den Austausch mit anderen Unternehmen wurde das Projekt schneller und umfassender vorangetrieben, als wir es allein hätten schaffen können. Die Community hat eine Vertrauensbasis geschaffen, auf der viel geteilt wird, was funktioniert und was nicht.

Welche Best Practices haben sich bereits etabliert, um Inklusion in Unternehmen zu messen? Gibt es Beispiele, die ihr hervorheben möchtet?

B.R Ein gutes Beispiel ist die ÖBB, an die ich im Frühjahr den Minerva Award verleihen dürfte. Was mir besonders gefallen hat, war die einfache, aber wirkungsvolle Idee eines Lösungscenters für Inclusion und Diversity. Die Geschäftsführung hat alle Kräfte gebündelt und strukturierte Prozesse für alle DEI-Dimensionen geschaffen. Ein zentrales Ansprechsystem, wie es auch in unserem Whitepaper vorgeschlagen wird, hat bei der ÖBB großen Erfolg gebracht.

W.K. Die ÖBB ist wirklich sehr engagiert und arbeitet auch mit uns zusammen, z.B. bei der Schulung von Zugbegleiter*innen im Umgang mit Fahrgästen mit Behinderung. Andere Unternehmen wie REWE haben ebenfalls beeindruckende Fortschritte gemacht, etwa die Verdopplung der Mitarbeitenden mit Behinderung durch einen strategischen Ansatz. Verbund erfüllt die Quote, arbeitet aber aktiv daran, sie angesichts von Alterung und Pensionierungen zu halten, indem sie auf Retention und Selbstidentifikation setzen. Ikea ist stark zahlenorientiert und hat ein eigenes Reporting-System aufgebaut. Sie treiben sogar ein globales Barrierefreiheitsprojekt voran. Die UniCredit Bank Austria ist vor allem beim Kund*innen-Thema und organisatorisch gut aufgestellt und international Vorreiter.

„Ein glaubwürdiges Unternehmen sollte qualitativ und quantitativ über Inklusion reporten.“

Wie wirkt sich die Inklusion von Menschen mit Behinderungen auf die wirtschaftliche Performance eines Unternehmens aus? Und welche positiven Auswirkungen können Unternehmen erwarten, wenn sie Inklusion messen?

B.R. Inklusion stärkt langfristig die Mitarbeiterbindung. Zufriedene Mitarbeitende bleiben länger, was Stabilität und Wachstum fördert. Studien belegen, dass dies langfristig zu stabilem Unternehmenswachstum führen kann.

W.K. Es ist mir wichtig, das wirtschaftlich greifbar zu machen. Unternehmen, die Inklusion ernsthaft verfolgen, gewinnen das Vertrauen ihrer Kund*innen und Mitarbeitenden, was sich positiv auf den Geschäftserfolg auswirkt.

B.R. In den kommenden Jahren wird man das auch im Kaufverhalten sehen, da Kund*innen zunehmend Unternehmen bevorzugen, die soziale Verantwortung übernehmen.

Welche Vorteile ergeben sich daraus für die externe Kommunikation und das Employer Branding? Stichwort Fachkräftemangel.

B.R. Unternehmen müssen sich klar positionieren und überlegen, wo sie sich im DEI-Bereich nach außen profilieren können. Der Druck steigt, da Kund*innen, Lieferant*innen und Mitarbeitende vermehrt soziale Verantwortung fordern. Es ist nicht nur eine Frage des Employer Brandings, sondern des allgemeinen Marktauftritts – das Risiko für das Image wird größer, wenn Unternehmen nicht als sozial verantwortlich wahrgenommen werden.

W.K. Ein weiterer Aspekt ist, dass übertriebene Diversity-Kommunikation manchmal kritisch gesehen wird. Bei Inklusion und Barrierefreiheit geht es aber um Menschlichkeit und Würde, und genau das wird in Zukunft wichtiger. Diese Themen zahlen direkt auf das Employer Branding ein und schaffen Stabilität in der gesamten DEI-Diskussion.

B.R. Aus Abschlussprüfer*innen-Perspektive sehe ich, dass Unternehmen immer stärker dazu verpflichtet sind, ihre nicht-finanziellen Kennzahlen, wie Inklusion, korrekt zu erfassen. Öffentliche Ausschreibungen fordern zunehmend den Nachweis von Inklusionsprojekten. Unternehmen tun gut daran, diese Berichte so akkurat zu gestalten wie finanzielle Kennzahlen, da dies der “State of the Art” wird.

Was sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren für Inklusionsprojekte in Unternehmen?

B.R. Der wichtigste Erfolgsfaktor ist das Engagement der Geschäftsführung. Ohne die Unterstützung von oben wird es schwer, das Thema nachhaltig zu verankern. Führungskräfte müssen als Vorbilder agieren. Gleichzeitig braucht es leidenschaftliche, professionelle Teams, die das Thema vorantreiben. Ein weiteres Erfolgsrezept ist die Einrichtung von Netzwerkstrukturen, wie einem Disability Manager oder Employee Resource Groups. Diese schaffen Sichtbarkeit, fördern den Austausch und treiben wichtige Themen im Unternehmen voran.

W.K. Ein starker “Tone from the Top” ist entscheidend, besonders bei Change-Projekten. Führungskräfte müssen nicht nur im Strategiepapier Inklusion betonen, sondern auch durch ihr Handeln Vorbild sein. Mitarbeitende beobachten sehr genau, ob das, was gesagt wird, auch umgesetzt wird. Es geht darum, ehrgeizige Ziele zu setzen und die Themen authentisch zu kommunizieren.

B.R. Dabei hilft es enorm, dass wir uns immer mehr auf Daten, Zahlen und KPIs stützen können. Führungskräfte müssen nicht alles perfekt beherrschen, solange sie sich an messbaren Zielen orientieren – eine sehr positive Entwicklung.

Inwieweit können die Regularien als Katalysator für langfristige Inklusionsmaßnahmen dienen?

B.R. Ich glaube, die Regularien bewegen sich in die richtige Richtung. Sobald Unternehmen die doppelte Wesentlichkeit verstanden haben und wissen, was sie tun müssen, entsteht automatisch Druck – sei es durch den Vergleich mit der Konkurrenz oder durch Stakeholder-Analysen. Unternehmen, die bereits gut aufgestellt sind, sollten sich in Netzwerken engagieren und ihre Erfolge sichtbar machen, denn es gibt inzwischen viele Plattformen dafür. Für Firmen, die noch nicht so weit sind, ist es wichtig, nur das zu berichten, was sie wirklich umsetzen. Transparenz und Prüfungen werden sicherstellen, dass falsches Branding schnell auffällt und das Image schaden kann. Initiativen wie die Diversity Leaders Challenge zeigen, wie wichtig solche Auszeichnungen sind. Je mehr Unternehmen teilnehmen, desto besser für die Gesellschaft. Besonders beeindruckend finde ich Beispiele aus kleineren Regionen, wie ein KMU, das 10 Lehrlinge hat, von denen die Hälfte eine Behinderung hat. Solche Best Practices gehören stärker hervorgehoben, auch abseits der großen Städte.

Gibt es also noch deutliche Unterschiede zwischen städtischen und ländlichen Regionen?

B.R. Ja, das sehen wir deutlich, zum Beispiel beim Austrian Leading Companies Award (ALC). In manchen Bundesländern ist die Einreichquote so niedrig, dass wir uns manchmal fragen müssen, ob wir den Preis in der Region überhaupt vergeben können, wenn es nur zwei Bewerber gibt. Das ist dann leider nicht wirklich aussagekräftig, und das bedauere ich persönlich sehr.

Fehlt hier die Awareness in der Gesellschaft allgemein oder in den Unternehmen?

B.R. Ich lehne mich jetzt etwas aus dem Fenster, aber ich denke, Unternehmen spiegeln oft gut wider, was in der Gesellschaft passiert. Häufig hört man dann Aussagen wie: “Wir müssen sparen” oder “Unser Betrieb hat rote Zahlen, wir können uns nicht auch noch um Diversität oder Inklusion kümmern.” Das Bewusstsein ist regional unterschiedlich stark ausgeprägt, und in manchen Gegenden gibt es definitiv noch viel Widerstand gegen solche Themen.

Wie kann man diese Unternehmen abholen?

B.R. Man sollte gezielt aus diesen Regionen mehr Einreichungen fördern, um Sichtbarkeit zu schaffen. Es ist wichtig, positive Beispiele hervorzuheben, anstatt sich auf das Negative zu konzentrieren. Die Vorreiter sollten in den Vordergrund gestellt werden, um andere zu ermutigen und die Erfolgsgeschichten zu erzählen. Ob das dann die Gesellschaft oder die Unternehmen beeinflusst, lässt sich kaum trennen – beides hängt zusammen.

W.K. Große Organisationen haben oft mehr Ressourcen, um sich fokussiert mit Inklusion zu beschäftigen. Bei kleineren Unternehmen hängt es oft vom persönlichen Einsatz der Geschäftsführung ab. Um hier weiterzukommen, sollte man klare Orientierung geben und zeigen, dass Inklusion in überschaubaren Schritten umsetzbar ist. Damit nimmt man die Angst, dass es ein Fass ohne Boden wird. Es braucht viel Kleinarbeit, aber es gibt schon positive Beispiele, wie den Austrian Leading Companies Award oder Initiativen des österreichischen Staates, der seit ein, zwei Jahren gezielt KMUs unterstützt, um Inklusion voranzubringen.

Welche Herausforderungen sehen Sie bei der Umsetzung der CSRD/ESRS-Anforderungen?

B.R. Eine der größten Herausforderungen, die wir im Whitepaper angesprochen haben, ist die Datenbeschaffung. Nicht jeder Mitarbeitende hat einen Feststellungsbescheid, und die Grundkennzahlen sind schwer zu erheben. Anonyme Mitarbeiterumfragen könnten helfen, aber das erfordert Vertrauen, und nicht jedes Unternehmen kann dies leisten. Ein weiteres komplexes Thema ist die Erfassung von Neurodiversität, wie Autismus, da diese Bereiche noch kaum berücksichtigt werden. Hier wird die große Herausforderung sein, wie man solche Daten anonym und vertrauensvoll erfasst.

W.K. Ein weiteres Problem ist die Vergleichbarkeit über Regionen hinweg. Es wäre ideal, wenn wir einheitliche Standards für die Berichterstattung und Messung hätten, anstatt dass jedes Land eigene Ansätze verfolgt. Deshalb haben wir uns entschieden, frühzeitig unser Whitepaper zu veröffentlichen, um Diskussionen anzuregen und grobe Bereiche herauszuarbeiten. Es ist wichtig, dass diese Themen nicht zu kleinteilig behandelt werden, damit wir sinnvolle und vergleichbare Kennzahlen haben. Ein weiteres Thema ist der Datenschutz, insbesondere im Kontext Behinderung – hier müssen wir achtsam sein.

B.R. Im Whitepaper haben wir einen klaren Fahrplan für Österreich geliefert. Es ist eine machbare Aufgabe, aber man sollte bedenken, dass Inklusionskennzahlen über zwei bis drei Jahre gemessen werden müssen. Anders als CO2-Daten erfordert das mehr Trendanalysen und qualitative Beschreibungen. Diese langfristige Analyse wird von vielen Unternehmen oft unterschätzt – es wäre besser, schon gestern damit angefangen zu haben.

W.K. Ich sehe hier großes Potenzial, sogar einen Game Changer im Bereich Inklusion. Wenn wir es schaffen, die Bewertungen von Jurys oder Einreichungen bei Awards wie dem ALC mit einem einheitlichen Framework zu verbinden, wäre das ein großer Schritt. Momentan gibt es unterschiedliche Ansätze – ein Unternehmen arbeitet etwa an Gehörlosigkeit, ein anderes an Neurodivergenz. Mit einem klaren Gerüst könnten wir diese Initiativen besser vergleichen und bewerten. Das Whitepaper bietet hier eine Lösung und könnte zu einem Standardwerk werden.

Whitepaper: ESG Reporting & Inklusion

Zu den Personen:

Barbara Redlein ist Partnerin bei PwC Europe. Sie ist Risk Assurance Leaderin für PwC Österreich und Mitglied des Assurance Leadership Teams. Zudem leitet die Inclusion & Diversity Initiativen für PwC Österreich.

Wolfgang Kowatsch ist Gründungsmitglied Co-Founder und Managing Partner bei myAbility, der innovativen, sozialen Unternehmensberatung für Chancengerechtigkeit und eine barrierefreie Gesellschaft aus der Wirtschaft heraus, sowie Co-Founder und Board Member von Tech2People.