Male Allyship: Erfahrungen aus der Unternehmenspraxis

Warum braucht es auf dem Weg zu Gender Equality die Unterstützung von Männern und was können sie konkret tun, um etwas zu verändern? Im "Male Allyship"-Panel des vergangenen Diversity Leaders Exchanges berichteten drei Männer aus der Wirtschaft über ihre Erfahrungen in der Praxis.

Male Allyship ist eines der Kernthemen von WEconomy und war auch beim letzten Diversity Leaders Exchange am 13. September ein zentrales Thema. Dort diskutierte Hermann Sporrer, Verlagsleiter SHEconomy und Mit-Initiator von WEconomy, mit Dennis Lübcke, Managing Director bei Goldman Sachs, Kambis Kohansal Vajargah, Head of Startup-Services bei der WKO, und Gerhard Wagner, Gender Balance- und Diversitätsmanager bei den Wiener Stadtwerken, über genau dieses Thema. Nachfolgend lesen Sie das Transkript des rund halbstündigen Panels.

Hermann Sporrer: Dennis, wie bist du auf die Wichtigkeit von Diversität für euer Unternehmen gekommen? Was waren deine eigenen Erlebnisse und wie schaffst du es als Managing Director von Goldman Sachs für Österreich und Deutschland, dass du möglichst viele Menschen auf diese Reise mitnimmst?

Dennis Lübcke: Vielen Dank für die Einladung. Ich glaube, man muss das als Unternehmen von der Spitze aus angehen und sich anschauen, was man unternehmen kann. Insofern: ja, ich bin zwar Ally im Women‘s Network, aber am Ende ist es doch etwas, was von ganz oben mit gewissen Ideen und Strukturen vorgelebt und definiert werden muss. Und ich glaube, es geht darum, dass die Kollegen im mittleren Management, zu denen ich mich jetzt mal zähle als einer der mehr als 2.000 Managing Directors innerhalb des gesamten Konzerns, das vernünftig leben und umsetzen.

Ich habe in der Vergangenheit einen Chef gehabt, der CEO für Europas Asset Management gewesen ist. Jetzt wurde noch eine zweite Ebene zwischengeschalten, das sind drei Damen. Eine ist für den Retail Distribution-Arm zuständig und zwei für die institutionelle Investoren-Betreuung. Insofern kann man sehen, dass wir jetzt in der Form mehr Diversity nach oben haben.

„Im Kern geht es bei Diversity darum, verschiedene Blickwinkel zusammenzuführen und zu besseren Entscheidungen zu kommen, die am Ende einen sinnvollen Beitrag zum gesamten Unternehmenszweck beisteuern.“

Aber ich glaube, auch dieses Leben vor Ort als Organisation ist ein wichtiger Teil davon. Wir setzen uns als Organisation insgesamt Ziele und versuchen zu definieren, wie unser Diversity-Mix langfristig aussehen soll. Ich kann gerne später auf konkrete Zahlen eingehen, aber ich glaube, nur so ist man in der Lage, seinen eigenen Fortschritt zu verfolgen und zu tracken. Um zu gucken, ob man diese Ziele erreichen kann. Ich denke, im Herzen und im Kern geht es beim Thema Diversity auch darum, verschiedene Blickwinkel zusammenzuführen und zu besseren Entscheidungen der Organisationen zu kommen, die dann am Ende einen sinnvollen Beitrag zum gesamten Unternehmenszweck beisteuern.

Es ist ein Schritt, der mit der Zeit passieren muss. Die Ziele sind bei uns auf einen drei- bzw. fünf-Jahres-Horizont ausgelegt. Es beginnt mit dem Hiring an den Universitäten, doch langfristig geht es darum, die Vereinbarkeit von Familie und beruflichem Werdegang von Müttern mit zu vereinen. Ich glaube, die Flexibilität zu schaffen, dass Mütter nebenbei ihrem Job nachgehen können, ist eine ganz entscheidende Komponente in der Erfolgsgleichung.

Im Male Allyship-Panel des Diversity Leaders Exchanges vom 13. September 2022 diskutierten (von links oben nach rechts unten): Hermann Sporrer, Gerhard Wagner, Dennis Lübcke und Kambis Kohansal Vajargah.

Danke, super Stimmungsbild. Kambis, kannst du uns auch so ein Stimmungsbild aus der Startup-Szene malen und erzählen, wieso du ein Supporter bist?

Kambis Kohansal Vajargah: Ja, sehr gerne. Danke für die Einladung. Ich habe vor kurzem an dem Firmen Investment Report mitgewirkt. Das war eine Studie, die im Auftrag der Wirtschaftsuniversität Wien bzw. dem WU-Gründungszentrum veröffentlicht wurde. Da wurde erstmalig in Europa erhoben: Wie verteilt sich das Risikokapital, im Fachjargon Venture Capital, in Europa? Wie viel geht in rein männliche, in weibliche und in gemischte Teams? Für mich sind Zahlen immer sehr wichtig, weil ich versuche, pragmatisch zu sein. Man hat ja immer eine Wahrnehmung, ein Gefühl, wie sich das Geld verteilt. Trotzdem ist es wichtig, das mit einer Studie zu validieren, wie wir das gemacht haben. Und da haben wir gesehen: ja, weibliche Teams haben grundsätzlich auch große Chancen Risikokapital zu holen, aber das Volumen verteilt sich sehr unterschiedlich. Also wenn man sich anschaut, wie viel zum Beispiel rein männliche Teams und wie viel rein weibliche Teams in Europa bekommen, dann gibt es einen großen Unterschied.

Die Zahlen wachsen natürlich stetig. Das bedeutet also, dass auch gemischte oder weibliche Teams immer mehr Investitionen erhalten, aber die männlichen Teams umso mehr. Und da muss man sich ein bisschen mit dem Marktumfeld auskennen. Warum? Weil es in so einem Lebenszyklus eines Startups verschiedene Phasen gibt. Ich möchte nicht zu sehr in die Tiefe gehen, aber in den letzten ein, zwei Jahren haben viele Startups in Europa, die schon weiter sind, größere Finanzierungsrunden bekommen. Also 100 oder 200 Millionen. Und das waren sehr männlich dominierte Teams. Warum erwähne ich das? Ich das ich denke, dass es da einen Hoffnungsschimmer gibt. Warum? Weil vor allem viele dieser jüngeren Startups, die in den letzten Jahren entstanden sind, sehr gemischt sind. Deshalb gibt es viele weibliche Teams, die noch vor ihren ersten großen Runden stehen.

„Es gibt einen Hoffnungsschimmer, weil viele dieser jüngeren Startups sehr gemischt sind und noch vor ihren ersten großen Finanzierungsrunden stehen.“

Zu deiner anderen Frage: Warum ist das Thema an sich wichtig? Wenn man sich mit Startups und dem Bereich beschäftigt, weiß man, dass Finanzierungsrunden eine große Rolle spielen, um zu wachsen. Und ich denke, dass eines der Druckmittel, um Veränderungen zu erzeugen, eben über diese Investitionen erfolgen könnte. Dass man sagt: Okay, auf Investoren-Seite und Förderungs-Seite sollte man umso stärker genau diese Teams fördern, die auf Vielfalt setzen. Nicht nur im Bereich Geschlecht, sondern genauso im Bereich Migration demographisch etc. Wenn darüber ein positiver Druck aufgebaut wird, dann kann man auf alle Fälle viel bewirken.

Ich selbst habe mit sehr vielen Teams zu tun, hunderte im Jahr. Bei jungen Teams, die oft gerade erst aus der Hochschule heraus sind, ist es so, dass die sehr international denken. Das heißt, die haben schon eine Art Faible in Richtung: ich möchte mein Team vielfältiger aufstellen. Aber in der Praxis ist es trotzdem so, dass sich Ähnliches findet am Ende tun sich homogene Teams auf. Dahingehend ist es wichtig, frühzeitig positiv einzuwirken und zu zeigen, was möglich ist, wenn man auf dieses Thema sehr proaktiv und mit Intention setzt. Manche haben es in sich und sagen: „Hey, ich will sofort von Beginn an auf dieses Thema setzen.“ Ein Beispiel: Storebox, eines der größten und erfolgreichsten Startups aus Österreich im Logistik Bereich. Was Johannes Breit gemacht hat: er hat mit Intention eine weibliche Führungskraft dazugeholt, die dann begonnen hat, sich mit diesem Thema sehr stark zu positionieren. Aber entweder man hat es in sich oder es braucht eine Art beabsichtige Steuerung, damit es in diese Richtung geht. Das ist, was mir die Erfahrung in den letzten Jahren gezeigt hat.

Super, danke. Gerhard, wie sieht es von deiner Warte aus? Kannst du uns etwas über die HeForShe-Kampagne erzählen, die ihr nach Österreich gebracht habt und wie es dazu gekommen ist, dass du das Thema Diversität in all deinen Tun vorantreibst?

Gerhard Wagner: Ja, einen schönen Abend und vielen Dank für die Einladung. HeForShe ist ein Thema, das mich schon seit langer Zeit begleitet – ich kann jetzt spontan gar nicht zurückrechnen. Ich bin damals als Harry Potter Fan über Emma Watson darauf gestoßen, die damals – ich glaube, es war 2014 – die HeForShe-Kampagne angekündigt hat. Ich fand das damals bei dieser Ankündigung schon sehr spannend, weil ich zu der Zeit Feminismus und vor allem die Gleichstellungsbewegung immer sehr stark im klassischen Frauenförderungs-Bereich wahrgenommen habe. Die Perspektive, Männer miteinzubinden und Männer als wichtige Gatekeeper, um das System nachhaltig zu verändern, hat mir bis dahin ein Stück weit gefehlt. Ich habe diese Kampagne verfolgt und gerade im österreichischen Kontext mitbekommen: Na ja, wir sind hier, sowohl in der Unternehmenslandschaft als auch in der Gesellschaft, noch immer sehr stark darauf gepolt, Frauen über Frauen zu fördern und Frauenförderungs-Programme zu machen. Und bitte da mich nicht falsch verstehen: die sind ganz wichtig und ein ganz essenzieller Bestandteil. Aber Gleichstellung bedeutet für mich insgesamt mehr als reine Frauenförderung, denn Frauenförderung in einem bestehenden patriarchalen System ist nur begrenzt wirksam. Schritt für Schritt ergeben sich hier große Fortschritte, das haben auch die letzten 100 Jahre der Frauenbewegung gezeigt. Aber es sind doch auch 100 Jahre. Und ich bin davon überzeugt, dass, wenn wir hier alle mit an Bord bekommen und auch Männer tatsächlich dieses System mitverändern und an den eigenen Privilegien schrauben, sie überdenken und reflektieren, dass wir hier schneller zu einem Erfolg kommen.

„Gleichstellung bedeutet für mich insgesamt mehr als reine Frauenförderung, denn Frauenförderung in einem bestehenden patriarchalen System ist nur begrenzt wirksam.“

Das soll nicht bedeuten, dass Frauen es ohne uns nicht schaffen, ganz im Gegenteil. Das haben die letzten Jahre ja eindrucksvoll gezeigt, aber dass das Miteinander ganz einfach schneller geht. Das hat mich dann auch veranlasst, die Kampagne stärker nach Österreich zu holen, hier stärker zu verankern, um wirklich dieses Male Allyship und die Verantwortung von Männern für mehr Gleichstellung in unserer Gesellschaft noch mehr zu betonen und zu unterstreichen. Unser Verein ist einer, der die globale HeForShe-Kampagne unterstützt, die ehrenamtlich organisiert ist. Und den durfte ich in den letzten Jahren als ehrenamtlicher Obmann auch leiten und in unterschiedlichsten Formaten aktiv sein, um mich für die Werte der Kampagne einzusetzen. Dieser ehrenamtliche Einsatz hat mich schließlich auch zu meinen beruflichen Stationen geführt und mich in die Unternehmenswelt gebracht, wo ich meine Leidenschaft für dieses Thema zum Beruf machen konnte.

Nach anderen Stationen – zuletzt in der Beratung, wo ich Unternehmen zu diesem Thema begleiten durfte – bin ich jetzt für das Gender Balance- und Diversitäts-Management bei den Wiener Stadtwerken verantwortlich, um die Themen auf einer strategischen Ebene voranzutreiben. Und gerade wenn wir uns unsere Belegschaft ansehen mit rund 80 Prozent Männeranteil, ist Male Allyship ein ganz wichtiges Thema. Weil auch hier sehen wir etwas, das wir auch im gesellschaftlichen Bereich, in den unterschiedlichsten Führungsebenen kennen. Wenn Männer nach wie vor an den zentralen Hebeln der Macht sitzen und die Entscheidungen treffen, dann ist es ganz wichtig, sie auch mit an Bord zu bekommen, damit hier eine Veränderung schneller passieren kann. Da würde ich auch ganz gerne aufgreifen, dass für mich Male Allyship nicht bedeutet, dass ich einzelne Frauen fördere. Das ist auch wichtig im Sinne eines Reverse-Mentorings, da können Männer sehr viel lernen und das ist auf jeden Fall immer empfehlenswert. Aber Male Allyship muss im Grunde auch ein Stück weit wehtun, wenn es heißt, dass ich mich gegen ein System stelle, das Frauen strukturell benachteiligt und Männer bevorteilt. Denn damit stelle ich mich auch gegen ein System, das mich bis zu einem gewissen Grad als Mann ein Stück weit bevorteilt – auch wenn ich da jetzt die vielen Vorteile, die Gleichstellung auch für Männer bringt, außen vorlasse. Das ist der Nutzen-Aspekt, auf den wir uns hier auch bei der Verantwortungsübernahme von Männern konzentrieren sollten und den wir auch mit zum Thema machen müssen.

„Male Allyship muss auch ein Stück weit wehtun, wenn es heißt, dass ich mich gegen ein System stelle, das Frauen strukturell benachteiligt und Männer bevorteilt.“

Aber Allyship meint auch, dass ich mich gegen dieses System stelle und versuche, die Veränderung des Systems voranzutreiben. Das kann im ganz Kleinen beginnen und mit den Entscheidungspositionen ganz große Wirksamkeit entfalten. In den unterschiedlichsten Rollen, die ich bisher hatte, bin ich immer sehr erpicht darauf, dass diese Verantwortung von Männern mit betrachtet wird, zum Thema gemacht wird und dass diese Einbindung erfolgt, damit wirklich gemeinsam an der Gleichstellung gearbeitet werden kann. Sodass hier auch wirklich schnell etwas weiter geht und wir nicht noch 100, 150 Jahre warten müssen, bis wir zu ausgewogenen Geschlechter- und Machtverhältnissen kommen.

Super, danke. Das war ein schönes Round-up dazu, wieso das Thema wichtig ist. Der Diversity Leaders Exchange lebt auch davon, dass wir Business Hacks aufzeigen, die man wirklich schnell umsetzen kann. Deshalb möchte ich euch in der zweiten Runde fragen: Wie schafft ihr es, in euren Organisationen und Unternehmen andere Männer mitzunehmen? Wie urgiert ihr die Wichtigkeit, dass es kein Gegeneinander ist, sondern im Endeffekt einen Mehrwert für die Organisation bzw. das Unternehmen hat? Was sind eure Business Hacks?

Dennis Lübcke: Ich hatte vorhin kurz skizziert, dass wir uns als Unternehmen gewisse Ziele gesetzt haben und möchte in Bezug auf Diversity ein, zwei der Parameter hervorheben. Wir wollen bei den Neustarterinnen und Neustarter 50 Prozent weibliche Analystinnen haben und bei den erfahreneren Mitarbeitenden sollen bis 2025 40 Prozent der Vice Presidents weiblich sein. Das ist das schwierigere Ziel. Ich glaube, wir sind sehr gut darin, diese 50 Prozent von der Uni zu erreichen und haben das hier zum Beispiel in meinem Team in Frankfurt auch wirklich über alle drei Vertriebskanäle ganz gut hinbekommen. Auf der Vice-President-Ebene, die zwischen 7 und 20 Jahren Berufserfahrung haben, ist es etwas schwieriger.

Da haben wir – zu dem Thema Business Hack – geschaut, wie man Mütter wieder vernünftig hier mit hineingekommen kann, um eine Karriere in einer Asset Management Gesellschaft innerhalb einer Investment-Bank vernünftig zu verfolgen. Und da gab es ein Beispiel von einer Kandidatin, die sagte: „Ich habe total Lust, das zu machen, aber ich kann aufgrund meiner Kinder nicht fünf Tage die Woche aus dem Büro in Frankfurt arbeiten.“ Damals saß ich in dem European Diversity and Inclusion Council für unsere Division und habe das als Beispiel-Case vorgestellt und dann eigentlich in vielerlei Hinsicht positiven Support erhalten, sodass wir das umsetzen konnten, obwohl wir vor Corona noch eine gewisse Präsenzkultur im Büro hatten. Aber diese Flexibilität dann zu geben, um diese Sorte von Talent vernünftig ins Team wieder einzubinden, war glaube ich sehr hilfreich, um das Ziel zu erreichen, eine ausgewogene Konstellation zu haben. Die Dame ist inzwischen seit über drei Jahren bei uns aktiv und macht einen super Job. Ich glaube, man muss vielleicht manchmal die extra Meile gehen, um zum Ziel zu kommen, das hat Gerhard eben gerade schön skizziert. Da gehört auch dazu, einmal für den konkreten Fall argumentieren, der vielleicht außerhalb des normalen Weges liegt.

„Wir begleiten keine Börsengänge von Unternehmen mehr, die im Vorstand oder der Geschäftsführung, nicht mindestens eine Person mit einem ‚diverse Background‘ haben.“

Noch ein Punkt: Inwieweit agieren wir als Organisation in Bezug auf verschiedene Firmen, in die wir selbst investieren? Vor zwei Jahren haben wir gesag : Wir begleiten keine Börsengänge von Unternehmen mehr, die auf ihrem Management-Board, also im Vorstand oder der Geschäftsführung, nicht mindestens eine Person mit einem „diverse Background“ haben. Ich glaube, es liegt in der menschlichen Natur, sich gerne mit Peers zu umgeben, aber zum Organisations-Aufbau ist das eben nicht genug. Insofern haben wir gesagt, wir begleiten solche Transaktionen nicht, wenn nicht aktiv darauf geachtet wird, Diversität im Sinne des Gesamtfirmenzweckes zu verfolgen. Ein anderer Punkt ist auch, dass wir seit der 2022er-Saison tatsächlich auch gegen einzelne Firmen votieren, die nicht mindestens 10 Prozent Board of Directors in ihrem Aufsichtsrat haben. Das sind also durchaus messbare, ausformulierte Zielsetzungen, anhand derer sich eigentlich jedes Unternehmen überlegen kann: Bin ich bereit, diese Sachen einzugehen oder nicht?

Und noch ein allerletzter Punkt: Was man in Indien zum Beispiel sieht ist, dass Ehefrauen von Gründern als potenzielle Aufsichtsratsmitglieder mit eingebunden werden, um zu skizzieren, dass damit irgendwelche Formalien erfüllen werden, die in der Realität aber nichts aktiv beitragen oder verändern können. So etwas muss in einem guten Investment-Prozess natürlich durchschaut werden. Ich glaube, man muss wirklich dieses ehrliche Interesse sehen und deswegen ist der Austausch mit Management-Teams für uns als Investoren sehr wichtig, um zu erkennen, wie ernst die einzelnen Unternehmen das Thema nehmen.

Danke, da sieht man, dass in der Zukunft sehr viel externer Druck auf Unternehmen zukommt. Wenn Unternehmen mit Unternehmen zusammenarbeiten, wird es ein immer wichtigeres Kriterium, dass der ESG- und der Diversitäts-Gedanke nachhaltig im Unternehmen umgesetzt wird. Kambis, du triffst in der Startup-Szene viele Menschen, wahrscheinlich auch sehr viele Männer. Wie besprichst du dieses Thema mit ihnen, was der Mehrwert von weiblichen oder gemischten Teams ist? Was ist der Impact für uns alle?

Kambis Kohansal Vajargah: Um den Teilnehmerinnen und Teilnehmern mehr Kontext zu geben: Ich bin der Zuständige für Startups bei der Wirtschaftskammer Österreich. Ich komme selbst aus der Praxis, war auch selbst Unternehmer, kenne aber auch die Investoren-Seite und bin schon seit zwei Jahren bei der Wirtschaftskammer. Und da habe ich natürlich mit sehr vielen Gründern und Gründerinnen in Österreich zu tun.

Die Tech- und die Startup-Szene ist sehr international, aber das heißt nicht, dass das Problem dort nicht existiert. Wenn man sich das in der Tiefe anschaut, gibt es dort genauso einen Mangel, wenn es um das Thema Diversität und Geschlecht geht. Auch, wenn man es nicht wahrhaben will – es wird manchmal schön geredet – passiert in der Umsetzung oft wenig. Man muss daher aufpassen, dass es nicht nur für Marketing-Zwecke genutzt wird. Und da gibt es zwei Faktoren, die meiner Erfahrung nach positiven Einfluss haben können. Erstens: man hat Role Models – sowohl weibliche, als auch männliche. Im Sinne von: Okay, die haben das bei sich umgesetzt. Ein Beispiel ist Storebox, ein anderes ist Refurbed, die im Nachhaltigkeits-Bereich mit einem sehr starken HR-Team vertreten sind, das sehr viel Wert auf das Thema Vielfalt legt. Das sieht man anhand der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

„Mit der Zeit wird letztendlich Veränderung ausgelöst, selbst bei den größten Zweiflern.“

Und das andere, was einfach sehr faktenbasiert ist, sind die Zahlen. Es gibt mittlerweile genug Auswertungen, die zeigen: Wenn weibliche Führungskräfte in gewissen Bereichen platziert sind, sind diese Unternehmen auf Dauer sogar betriebswirtschaftlich erfolgreicher und erzielen einen höheren Return on Investment. Dazu gibt es zig Studien, unter anderem von der Harvard Business Review. Und wenn jemand fragt: „Bringt das wirklich was?“ Dann kannst du Schwarz auf Weiß diese Zahlen vorlegen – das ist der Moment, wo Überzeugung geleistet werden kann.

Also entweder man nimmt sich Role Models heraus oder man untermauert das ganze mit Zahlen, so kann man viele Zweifler davon überzeugen. Wobei – auch da muss ich sagen – wenn jemand eine sehr einseitige Meinung hat, kann es sein, dass auch das nicht hilft. Und dann ist die Frage: Okay, wie kann man trotzdem Veränderung erzeugen? Meiner Meinung nach ist es einfach die Zeit. Mit der Zeit – auch wenn es manchen zu langsam geht – wird letztendlich trotzdem Veränderung ausgelöst, selbst bei den größten Zweiflern. Es dauert halt nur länger.

Hermann Sporrer: Danke. Gerhard, du bist bei den Wiener Stadtwerken, das ist natürlich ein sehr technisches Unternehmen und du hast vorher bereits erwähnt, dass ihr einen Männeranteil von 80 Prozent habt. Wie bist du das Thema angegangen? Was machst du, um mehr und mehr Männer auf diese Reise mitzunehmen?

Gerhard Wagner: Du hast gerade schon das richtige Wort gewählt, es ist wirklich eine Reise. Wir sind auch erst am Anfang und noch lange nicht dort, wo wir hinwollen, weil wir nach wie vor unter diesen 80 Prozent Männern sehr viele haben, die wir erst als Verbündete gewinnen oder für diese gemeinsamen Ziele begeistern müssen. Aber es gibt doch auch zum Glück schon sehr viele, die hier ganz klar mitziehen und den Weg mitgehen. Ich glaube eines ist ganz wichtig: Die Männer hier auch mit in den Diskurs zu nehmen. Das heißt, auch zu überlegen, welche bestehenden Formate wir ein Stück weit öffnen können. Wir denken da gerade bei großen Formaten, die wir haben, an eine „Bring a Friend“-Lösung. Das heißt, dass Mitarbeiterinnen die Möglichkeit haben, männliche Verbündete auf ihre Einladung mit zu Veranstaltungen zu nehmen, die vorher eigentlich geschlossen waren. Somit werden Männer auch in den Diskurs eingebunden.

„Zu Male Allyship gehört auch dazu, die Komplizenschaft ein Stück weit aufzugeben und ganz klar zu sagen: ‚Das finde ich nicht in Ordnung.‘ Dafür braucht es Mut. Und dafür braucht es wiederum Mutmacher.“

Es ist auch wichtig hier immer wieder auch männliche Role Models vor den Vorhang zu holen, diese Aspekte sichtbar zu machen und vor allem den Nutzen und die Vorteile, die Männer aus mehr Gleichstellung ziehen können zu betonen. Die sind ja sehr vielfältig: angefangen von besserer Vereinbarkeit und mehr Zeit für Familie oder Privatleben bis hin zu ganz anderen Karrieremöglichkeiten, die vielleicht innerhalb der klassischen stereotypischen männlichen Karriere-Denkmuster bisher nicht möglich waren. Einige Männer können auch von mehr persönlicher Freiheit profitieren, weil sie sich momentan in diesen männlichen Teams verstellen müssen und in dieser Komplizenschaft gefangen sind. Sie lachen bei Witzen, die sie eigentlich nicht witzig finden, mit, um nicht selbst das Gesicht zu verlieren oder in dieser männlichen Hierarchie, ihre Stellung zu verlieren. Es gehört also auch dazu, diese Komplizenschaft ein Stück weit aufzugeben und ganz klar zu sagen: „Das finde ich nicht in Ordnung, das finde ich nicht witzig, das sehe ich anders.“ Dafür braucht es Mut. Und dafür braucht es dann wiederum Mutmacher, männliche Multiplikatoren, Vorbilder, Führungskräfte, die das vorleben und ganz klar auch sagen: „Das sind unsere Werte, das sind unsere Haltungen.“ Das gelingt auch dadurch, dass wir in Dialog mit ihnen treten. Sei es über Führungskräfte oder Lehrgänge, die natürlich noch immer einen sehr hohen Männeranteil haben, wobei wir da zum Glück in den letzten Jahren auf allen Ebenen einen Anstieg der Frauenquote sehen. Wir gehen Schritt für Schritt – langsam, aber doch sehr nachhaltig – über die Jahre hinweg in Richtung ausgewogene Geschlechterverhältnisse. Wir machen das  jedenfalls in diesen Programmen, in diesen Lehrgängen, zum Thema und versuchen, die Menschen mit ihren Sorgen und Ängsten abzuholen, ins Gespräch zu gehen und aufzuzeigen, welche Chancen es bietet.

Wir sind aber auch für ganz klare, messbare Ziele und dafür, das tatsächlich in den MBOs für die Geschäftsführungen zu verankern, hier an mehr Gleichstellung und an ausgewogenen Geschlechterverhältnissen arbeiten zu müssen. Das fördert das Bewusstsein für das Thema und zeigt weiterführend, wenn man das wirklich gut macht und den Nutzen in den Diskurs aufnimmt, der nicht nur für die Männer entsteht, sondern für das gesamte Unternehmen. Das ist nicht immer leicht, das ist natürlich ein langwieriger Weg. Da gilt es, viele Perspektiven noch einmal abzuholen und einzubinden und darauf einzugehen. Aber es kann durchaus gelingen.

Und weil du diese Business Hacks angesprochen hast und kleine Dinge, die man im Alltag machen kann – da kann man sich schon mal zu überlegen, wie die Aufgaben im Team verteilt sind. Wer übernimmt welche Rolle in Meetings? Wer holt den Kaffee? Wer sorgt für die die gute Stimmung im Team? Wer macht die Notizen? Wer schreibt Protokolle? Wer präsentiert Ergebnisse bei Terminen mit höhergestellten Funktionsebenen? Wer ist sichtbar? Wer übernimmt welche Care-Arbeiten innerhalb eines Arbeitsteams? Wo lache ich mit und wo stelle ich mich klar dagegen? Es gibt überall kleine Dinge, bei denen man ansetzen kann, um am Ende im Großen und Ganzen eine große Wirkung zu erzielen. Wenn viele diese kleinen Dinge machen – in unserem Fall 80 Prozent der Belegschaft – dann hat das eine sehr, sehr große Wirkung.

Danke für das Gespräch.

Foto: Andres Ayrton / Pexels

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