Ob Elternkarenz, Hausbau, Pflege oder Sabbaticals – die Gründe, weshalb Arbeitnehmer:innen Auszeiten benötigen, sind vielfältig. Die Umsetzung ist für viele Unternehmen jedoch nach wie vor schwierig. Um zu zeigen, wie erfolgreiches Auszeitenmanagement aussehen kann, lud WEconomy erneut zum Diversity Leaders Exchange, bei dem sich HR- und Diversity-Verantwortliche mit ausgewählten Expert:innen exklusiv zum Thema austauschen konnten. Die Eventreihe ist seit 2021 fester Bestandteil der SHE- und WEconomy Welt.
Diversity Leaders Challenge-Jurymitglied Julia Kreyler-Valsky (Co-Founder Inclusion Indicator), DEI Expertin Manuela Vollmann (Executive Manager ABZ*Austria), Maria Ziller (Head of HR, Salzburg AG) sowie Katja Mlecka (Deputy Head of Group HR, Asfinag) diskutierten Best Practices, anschließend wurden offene Publikumsthemen in einer Fragerunde diskutiert.
Kommunikation und Struktur als A und O – „One size fits none“
Manchmal scheitert es daran, dass Arbeitnehmer:innen gar nicht von den bestehenden Möglichkeiten wissen. Julia Kreyler-Valsky erzählte von einer Situation, in der ein Unternehmen ein:e Verantwortliche:n eigens für das Thema Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf ernannt hatte, die meisten Mitarbeitenden davon aber gar nichts wussten. Takeaway: Die richtige Kommunikation und Struktur ist also unabdingbar für ein erfolgreiches Auszeitenmanagement. Das Management von Karenzen und Auszeiten sei ganz eindeutig eine Führungsaufgabe, so Kreyler-Valsky. Außerdem ist es wichtig, nicht einfach mit Maßnahmen zu beginnen, sondern wirklich zu eruieren, was Mitarbeitende brauchen.
Maria Ziller erzählte von den konkreten Initiativen, die bei der Salzburg AG gewirkt haben. Zunächst wurde eine Umfrage unter Mitarbeitenden durchgeführt, um herauszufinden, was tatsächlich benötigt wird. Mit Hilfe der Umfrageergebnisse wurde der gesamte Karenzprozess strukturiert. Dieser läuft nun wie folgt ab: Nachdem ein:e Mitarbeiter:in bekannt gibt, ein Kind zu erwarten, gibt es seitens des Unternehmens eine umfassende Planungsmöglichkeit. Diese beinhaltet die Option, während der Karenz geringfügig und zu 100 Prozent im Homeoffice weiterzuarbeiten – dafür wurde sogar die Betriebsvereinbarung der Salzburg AG geändert. Wird kommuniziert, dass es solche Optionen gibt und diese unterstützt werden, ist der Impact auf die Unternehmenskultur groß – und langfristige Veränderungen können passieren. Wichtig ist es aber, die Planungsmöglichkeit als Angebot wahrzunehmen und nicht als Zwang.
Eine gute Orientierungsbasis für Unternehmen ist, wie Manuela Vollmann darlegte, die Roadmap „Neues Arbeiten“ von ABZ*Austria. Als One-Stop-Shop für alle Fragen rund um Karenzen (Eltern- sowie Pflegekarenzen) und Teilzeiten konzipiert, deckt die tool-unterstützte Lösung rechtliche sowie finanzielle Rahmenbedingungen von Karenzen ab und gibt einen Überblick über mögliche Prozesse und Angebote in der eigenen Organisation und ist zudem individuell adaptierbar.
„Es geht darum Angebote zu schaffen die attraktiv sind und zu den Lebensumständen passen“, so Katja Mlecka. Auch Julia Kreyler-Valsky stimmt zu: “One size fits none” – es gehe eben darum, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden ernst zu nehmen.
Der Diversity Leaders Exchange ist eine exklusive WEconomy Veranstaltung, die in kleinem Rahmen via Zoom stattfindet und sich an HR- & Diversity-Verantwortliche richtet, um einen bestmöglichen (Lern-)Austausch zu fördern. Die Themen wechseln jedes Mal, das Event findet circa einmal pro Quartal statt. Weitere Nachberichte und News dazu lesen Sie hier. Bei Fragen und Interesse zu WEconomy & dem Diversity Leaders Exchange, schreiben Sie gerne eine kurze Mail an hermann.sporrer@sheconomy.media
Warum ist Feminismus keine reine Angelegenheit der Frauen?
Vincent-Immanuel Herr: Wir definieren Feminismus zum einen als die Idee, dass Menschen aller Geschlechter den gleichen Wert haben und den gleichen Respekt verdienen. Zum anderen bedeutet Feminismus immer auch den Einsatz für eine Welt, in der dieser Wert auch umgesetzt wird. Das ist keine radikale Forderung. Auch Männer haben ein Interesse daran, dass ihre Schwestern, Mütter, Kolleginnen und Freundinnen in einer gleichberechtigten Welt leben.
Martin Speer: Männer sollten auch immer im Hinterkopf haben, aus welcher Geschichte heraus diese Bewegung entstanden ist. Ich denke gerade an das Buch “Die Ersten ihrer Art” von Heike Specht.
„Wir definieren Feminismus zum einen als die Idee, dass Menschen aller Geschlechter den gleichen Wert haben und den gleichen Respekt verdienen.“
Warum bezeichnet ihr Euch dann nicht besser als “Humanisten”?
Vincent-Immanuel Herr: Wenn wir uns als Feministen bezeichnen, würdigen wir die Leistungen der Frauen, die sich gegen große Widerstände Rechte und Anerkennung erkämpft haben.
Was ist ein Male Ally, ein männlicher Verbündeter – und wie kann man einer werden?
Vincent-Immanuel Herr: Das Wichtigste bei einem Verbündeten ist die Bereitschaft zuzuhören sowie die Bereitschaft, eigene Privilegien anzuerkennen und von den Menschen zu lernen, die weniger Privileg in der entsprechenden Situation haben. Im Falle der Geschlechtergerechtigkeit bedeutet das also: den Frauen zuhören. Und schließlich das Gelernte anwenden und für systemische Veränderung eintreten, in den Unternehmen, in der Politik und auch im privaten Leben.
Euer Buch “Das Buch, das jeder Mann lesen sollte – In vier Schritten zum Feministen” ist in einem Kollektiv von sieben Autor:innen entstanden – wie schreibt man ein Buch zu siebt, ohne aneinanderzugeraten?
Martin Speer: Viel und offen miteinander sprechen ist zentral, so haben wir oft einen gemeinsamen Nenner gefunden, auch bei weiterhin existierenden Unterschieden – das darf ja bitte auch sein. Wir haben es geschafft, eine gemeinsame Grundlage zu finden und vier Schritte zu identifizieren, die Männern helfen, Verbündete zu werden: Zuhören, Lernen, Reflektieren und Handeln.
„Frag eine Frau, die Du gut kennst und zu der Du eine gute Beziehung hast, wie sich Sexismus in ihrem Leben anfühlt und wie Du helfen kannst.“
Wenn ein Mann überhaupt nichts mit Feminismus am Hut hat, was wäre eine Sofortmaßnahme?
Vincent-Immanuel Herr: Wir sagen zu Männern, die skeptisch sind oder zweifeln, ob das Problem überhaupt so groß sein kann: Frag eine Frau, die Du gut kennst und zu der Du eine gute Beziehung hast, wie sich Sexismus in ihrem Leben anfühlt und wie Du helfen kannst. Hör zu, ohne zu verurteilen und ohne gleich eine Antwort liefern zu müssen.
Ab wann habt Ihr Euch als Feministen begriffen?
Vincent-Immanuel Herr: Meine Eltern haben den Begriff häufig benutzt. Ich habe bei meiner Mutter sehr früh mitbekommen, wie notwendig es ist, dass sich Männer zu Verbündeten von Frauen machen. Ihr wurden in dem wissenschaftlichen Umfeld, in dem sie arbeitet, Steine in den Weg gelegt, ihr letztlich das Leben schwergemacht.
Wie sah das aus?
Vincent-Immanuel Herr: Leute haben gesagt, Frauen gehörten nicht an die Uni, sondern nach Hause, solche Geschichten. An meinem Vater habe ich gesehen, wie ein positives Männlichkeitsbild aussehen kann. Er hat meine Mutter auf ihrem Karriereweg ermutigt, hat die Hälfte der Sorgearbeit übernommen und sich wunderbar um meine Schwester und mich gekümmert, als meine Mutter pendelte.
Martin Speer: Ich bin im ländlichen Umfeld in Franken aufgewachsen, in einem Umfeld, in dem Feminismus kaum eine Rolle gespielt hat oder offen thematisiert wurde. Hinzu kommt, dass der Lebensgefährte meiner Mutter Frauen oft nicht sonderlich gut behandelt hat und selbst in starren Männlichkeitsbildern gefangen war. Geklickt hat es erst mit Mitte Zwanzig bei mir, als andere Männer mir den Spiegel vorhielten und Sachen sagten wie: “Hey, was war das denn gerade für ein Spruch?”
Wo stehen wir Eurem Gefühl nach in Sachen Gleichstellung?
Vincent-Immanuel Herr: Ich glaube, wir befinden uns in einer Übergangszeit. Das Alleinernährer-Modell war vor allem in Westdeutschland sehr präsent, aber es bricht auf. Denn Frauen wollen ebenfalls Karriere machen und Männer müssen oder dürfen deshalb mehr Sorgearbeit übernehmen. Das haben die meisten Männer aber so nicht gesehen bei ihren Vätern.
Was muss passieren?
Vincent-Immanuel Herr: Es braucht einen Kulturwandel, aber der braucht Zeit. Wir bemerken hier viele Schmerzpunkte bei Männern, sie haben Angst vor einem Karriereverlust und auch eine diffuse Sorge vor einem Männlichkeitsverlust. Ich kann nicht wirklich für Frauen sprechen, aber wir beobachten regelmäßig Frustration, dass die Männer nicht mehr mitziehen. Und die Männer fragen sich, platt gesagt, ob ein männlicher Kerl Babybrei kochen kann und was die anderen Männer oder der Chef darüber denken.
Martin Speer: Die Arbeit mit Männern an und mit diesen Fragen muss viel regelmäßiger auf die Agenda. An unserer Arbeit in Unternehmen sehen wir, dass Männer großen Redebedarf haben.
Irgendetwas fühlt sich falsch an, wenn Männer untereinander die Sache der Frauen aushandeln.
Vincent-Immanuel Herr: Verbündete wandern hier auf einem schmalen Grat zwischen einerseits Vorbild für andere Männer zu sein und andererseits Frauen nicht die Führungsrolle in dieser Bewegung streitig zu machen. Es ist eigentlich ein Paradox – auch dass es Initiativen wie etwa #HeforShe der Vereinten Nationen überhaupt geben muss.
Martin Speer: Frauen sind die Top-Expertinnen in dem Themenfeld. Trotzdem werden oft wir in Unternehmen eingeladen, um mit Männern über Feminismus zu sprechen. Weil die Erfahrung leider zeigt, dass Männer Frauen bei dem Thema nicht so gut zuhören. Ich wünschte, es wäre anders. Reine Männerrunden erlauben es, dass Männer offen sprechen, ihre Sorgen, Ängste und teilweise auch Vorurteile einfach raushauen.
Vincent-Immanuel Herr: Das sind teilweise harte Sachen, die da rauskommen. Wir denken: Besser, wir fangen es ab, als wenn sie das in sich hineinfressen. Sonst bildet sich auch ein stiller Widerstand gegen Gleichstellungsbemühungen. Wichtig ist dann aber auch, die Tür wieder rechtzeitig aufzumachen und in den gemeinsamen Dialog zu kommen.
„Männer suchen nach Antworten, brauchen aber ihre Zeit, um das auch zuzugeben. Sie wollen über Sexismus sprechen und welche Rolle sie in der Lösung spielen können.“
Was hauen die Männer raus?
Vincent-Immanuel Herr: Wiederkehrende Themen sind Variationen des Satzes: “Als Mann werde ich in der Firma nichts mehr.” Also, dass da eine ganz große Angst ist, dass nur noch Frauen befördert werden, und zwar rein aufgrund des Geschlechts. Das spiegelt sich nicht in Zahlen wider, die meisten Personalstatistiken zeigen, dass jede Menge Männer nach wie vor befördert werden.
Martin Speer: Aber das persönliche Empfinden ist eben, dass Männer mittlerweile systematisch benachteiligt werden und ihrer Karriere Auf Wiedersehen sagen können. Ein verwandtes Thema ist die Frauenquote, da brennt die Decke in der Regel.
Gibt es auch konstruktive Gespräche?
Vincent-Immanuel Herr: Absolut. Männer suchen nach Antworten, brauchen aber ihre Zeit, um das auch zuzugeben. Sie wollen über Sexismus sprechen und welche Rolle sie in der Lösung spielen können. Oder sie tauschen Tipps für die Elternzeit aus.
Martin, Du hast einmal gesagt: “Ziel aller Bemühungen darf nicht sein, Frauen dem männlich geprägten Leistungssystem anzupassen” – was meinst Du damit?
Martin Speer: Präsenzkultur und Dauererreichbarkeit sind zwei Beispiele, die aus einer männlich geprägten Leistungskultur entstanden sind, weil Männer de facto diese Zeit hatten. Wenn die Frau die Kinder ins Bett bringt, kann sich der Mann abends um acht noch in eine Zoom-Konferenz schalten.
Vincent, in einem Gastbeitrag bei Spiegel Online hast Du kritisiert, dass hauptsächlich Männer breitenwirksam über ihre Elternzeit sprechen. Erfüllt das nicht eine tolle Vorbildfunktion?
Vincent-Immanuel Herr: Ich will da nicht falsch verstanden werden. Ich finde es gut, dass Männer Elternzeit nehmen und drüber sprechen. Ich habe kritisiert, dass die mediale Aufmerksamkeit immer auf die Männer geht, wo doch Frauen immer noch den Löwenanteil der Elternzeit übernehmen.
Wie bringt Ihr das Thema Gleichberechtigung und Feminismus raus aus einer akademischen Blase?
Martin Speer: Wir arbeiten beispielsweise mit Unternehmen zusammen, die sehr techniklastig sind, die Hochspannungsleitungen bauen oder Milliardensummen auf dem männlich dominierten Finanzmarkt hin und her bewegen. Wir versuchen dann sehr praxisnah zu erzählen, wo die Herausforderung, aber auch der Mehrwert liegt, und versuchen immer einen Bezug zur Lebensrealität der Frauen im direkten Umfeld herzustellen. Eine Statistik wird dann lebendig und relevant, wenn verstanden wird, dass es die Lebensrealität der Schwester, Mutter oder Kollegin ist. Generell versuchen wir, ohne Zeigefinger zu arbeiten, eher mit der ausgestreckten Hand.
„Firmen sind erfolgreich, wenn mehr Frauen in Führung sind und wenn Diversität ernst genommen wird und nicht nur auf der Homepage steht.“
Ein Engagement für den Feminismus würde man politisch eher links der Mitte verorten. Wie ist Euer Verhältnis zum Konservatismus?
Vincent-Immanuel Herr: Wir haben beide kein Parteibuch. Ich habe in der Bundeswehr gedient und bin Wechselwähler. Ich habe außer der AfD alle Parteien gewählt, die im Bundestag sitzen, auf lokaler, Landes- oder Bundesebene. Vermutlich stimmt es, dass wir mit unserem Engagement eher links einzuordnen sind. Ich mag diese Einordnung aber nicht. Es geht um menschliche Würde, Anerkennung und Respekt.
Martin Speer: Ich war früher CSU-Mitglied, das ist kein Geheimnis. In der bayerischen Peripherie gab es eben die Junge Union für junge Menschen mit politischem Interesse. Im Grunde, so kann man auch argumentieren, ist es ja ein konservativer Gedanke, Frauenrechte zu verteidigen und zu bewahren.
Vincent-Immanuel Herr: Man kann sich dem Thema Geschlechtergerechtigkeit ja auch aus einer praktisch-wirtschaftlichen Perspektive nähern, die Vorteile liegen auf der Hand: Firmen sind erfolgreich, wenn mehr Frauen in Führung sind und wenn Diversität ernst genommen wird und nicht nur auf der Homepage steht. Ganze Länder und Gesellschaften sind stabiler, Männer haben eine höhere Lebenserwartung, Kriege werden seltener. Und das sind ja nicht nur progressive Ziele, dass unser Wirtschaftssystem und sozialer Zusammenhalt stabil bleiben.
Was liebt Ihr an Europa?
Vincent-Immanuel Herr: Alles.
Martin Speer: Europäer:in sein heißt, in Bewegung zu sein, nicht nur physisch. Einander kennenlernen, auch im Denken. Es ist eine konstante Auseinandersetzung mit Vielfalt.
Vincent-Immanuel Herr: Wir sehen gerade in einem Kontext von zurückgehender Demokratisierung und Freiheitswerten die Europäische Union als unglaublich wichtig, diese Werte zu vertreten. Da schließt sich der Kreis mit der Geschlechtergerechtigkeit. Das ist für uns das Schöne an der europäischen Idee.
Ihr wisst, wie man politische Prozesse in Gang bringt. Mit #EsIstZeit, der Kampagne für die Öffnung der Ehe für gleichgeschlechtliche Paare, und #FreeInterrail für ein kostenloses Interrailticket für EU-Bürger. Was wäre Euer Rat an Menschen, die sich gerne politisch engagieren wollen, sich aber in keiner Partei wiederfinden oder auch nicht so richtig wissen, wie sie anfangen sollen?
Martin Speer: Verbündet euch. Es gibt gewiss viele Leute mit ähnlichen Sorgen oder Ideen. Ideen helfen in der Schublade niemandem, sprecht sie aus. Geht auf Politiker:innen oder andere Führungspersönlichkeiten zu und schmiedet Allianzen.
Vincent-Immanuel Herr: Genau, keine Scheu vor großen Institutionen. Je mehr Leute von einer Idee wissen, desto stärker wird sie. Unser Buch “Tun wir was” versammelt über 40 sehr konkrete Tipps dazu.
Ihr seid auf Forschungsreisen viel herumgekommen, an welchen europäischen Ort denkt Ihr gerne zurück?
Vincent-Immanuel Herr: Die Straße von Messina, wenn man das kleine Stück zwischen Süditalien und Sizilien auf dem Schiff überquert.
Martin Speer: Die Bahnstrecke von Chur durch die Rheinschlucht ist wunderschön.
Das Interview führte Julia Hägele.
Über Herr & Speer
Vincent-Immanuel Herr und Martin Speer sind Autoren, Feministen, Berater und überzeugte Europäer aus Berlin. In ihrer Arbeit konzentrieren sie sich auf die Bereiche Europa und Geschlechtergerechtigkeit. Hierzu schreiben sie Artikel und Bücher, halten Impulse und Workshops, moderieren und beraten. Als sich ihre Wege erstmals 2008 während des Studiums in den USA kreuzten, begannen sie schnell über gesellschaftlichen Themen zu debattieren und stellten fest, dass uns eine Leidenschaft für Politik und das Streben nach konkreten gesellschaftlichen Lösungsansätzen verbindet. Zurück in Deutschland begannen sie 2013 gemeinsam Artikel zu verfassen und initiierten erste politische Kampagnen. Ob #FreeInterrail, #EuropeLovesUK oder #HeForShe, aus ihrem Teilzeitengagement ist mittlerweile eine Lebensaufgabe geworden. Heute setzen sie sich für ein geeintes Europa und Geschlechtergerechtigkeit ein. Sie arbeiten dafür, dass aus Ideen Wirklichkeit werden und möglichst viele Menschen ein Teil von Fortschritt sein können. Sie sind HeForShe Botschafter für UN WOMEN Deutschland und wurden im Jahr 2022 in den Gender Equality Advisory Council der G7-Staaten (GEAC) berufen.
Am 12. Oktober ist Martin Speer zu Gast beim Authors-MeetUp auf der herCAREER Expo.
Der Beitrag ist Teil einer Content Kooperation von weconomy & herCAREER und wurde zuvor bereits auf www.her-career.com veröffentlicht.
Die Frage nach Vorzeigeunternehmen bzw. Best Practice Beispielen im Bereich DE&I (Diversity, Equity & Inclusion) beschäftigt nach wie vor viele Unternehmen. Von den Besten zu lernen und die Dinge genauso umzusetzen, wie es andere schon erfolgreich getan haben, ist ein legitimer Ansatz – leider funktioniert das konkrete Nachahmen aktuell noch nicht, da es wenige Organisationen gibt, die bereits umfassende strukturelle Erfolge auf dem Gebiet von nachhaltiger Gleichstellung erreicht haben.
Woran das liegt, ist auf den ersten Blick gar nicht so einfach zu erkennen. Fast jedes Unternehmen hat mittlerweile eine Diversitätsstrategie, richtet den Blick auf inklusives Recruiting, definiert Kennzahlen und Maßnahmenbündel und veranstaltet Diversitätstage und Podiumsdiskussionen zu LGBTQIA+.
ESRS Reporting-Richtlinien fordern ab 2025/26 umfassende Diversitätsberichte
Umgekehrt wird die Frage nachhaltiger Transformation in Richtung Equality und die konkrete Verknüpfung von Unternehmens- und Equality-Strategie noch weit weniger häufig gestellt. Stattdessen bestehen Unternehmen auf „kleine Schritte“ und reihen eher Maßnahme auf Maßnahme, anstatt sich ein mehrjähriges Transformationsprojekt zu überlegen.
Dies ist insofern erstaunlich, als aktuelle und zukünftige ESRS Reporting-Richtlinien bereits ab dem Jahr 2025/26 umfassende Darstellungen von Diversität fordern. Ab einer Größe von 250 Mitarbeiter:innen werden Unternehmen konkrete Zahlen im Hinblick auf die Verteilung von Geschlecht, Alter, weiterer demographischer Kriterien ebenso wie Kennzahlen zu Krankenständen, Weiterqualifizierung, etc. öffentlich zugänglich machen müssen.
Hintergrund der ESG (European Social Governance)-Ziele ist jedoch nicht eine reine Messung unterschiedlichster Dimensionen, sondern die klare Forderung an Unternehmen als gesellschaftliche Player Verantwortung dafür zu übernehmen, dass alle Menschen am Arbeitsmarkt gleiche Teilhabechancen erhalten.
Das bedeutet konkret, dass jede:r Mitarbeiter:in dieselben Möglichkeiten haben muss, in einem Unternehmen die nächste Karrierestufe zu erreichen – unabhängig von Herkunft, Geschlecht, Alter, Behinderung, sexueller Ausrichtung oder Religion. Was in der Theorie einfach und fair klingt, stellt in der Praxis eine große Herausforderung für Unternehmen dar: Wie können Kriterien und Zahlen sinnvoll erhoben oder gemessen werden? Und: Wo fangen wir an?
Klares Ziel von Diversitätsmaßnahmen ist die strukturelle Veränderung, respektive die Verteilung von unterschiedlichsten Menschen in den entscheidungstragenden Positionen eines Unternehmens.
Implementation Matrix zur Bewertung von Diversitätsmaßnahmen
Aus diesem Grund haben wir bei Ward Howell eine Implementation Matrix erstellt, die beliebte Maßnahmen zum Thema Equality anhand von zwei Kriterien bewertet (siehe Abbildung). Ziel dieser Matrix ist es, einerseits den Aufwand und benötigte Ressourcen für eine Maßnahme einschätzen zu können, andererseits den gewünschten Effekt auf die Struktur des Unternehmens zu bewerten.
Klares Ziel von Diversitätsmaßnahmen ist die strukturelle Veränderung, respektive die Verteilung von unterschiedlichsten Menschen in den entscheidungstragenden Positionen eines Unternehmens. Finden sich in einem Vorstand vorwiegend Personen desselben Alters und Geschlechts vor, bedeutet strukturelle Veränderung, ein diverses Board mit unterschiedlichsten Personen aufzusetzen. Wie sich auf den ersten Blick erkennen lässt, korreliert der eher überschaubare Aufwand, den es beispielsweise für die Einrichtung eines Frauen-Netzwerks oder einer DEI-Veranstaltung braucht, mit einem geringen strukturellen Effekt.
Ein konkretes Beispiel: „Female only“-Programme sind zwar immer noch beliebt, aber haben wenig strukturellen Effekt, denn sie setzen anstatt an organisationalen Hebeln an der individuellen Person an, was eher zu Anpassungsleistungen (Stichwort: Wie überlebe ich in einem maskulinen Umfeld?), anstatt zu einer wertschätzenden und inklusiven Kultur führt. Frauen werden hierbei darüber hinaus als homogene Gruppe konzipiert, die unterstützenswert ist und von der Organisation gefördert werden muss. Männer hingegen werden in dieser Idee als nicht unterstützungswürdig betrachtet und non-binäre Personen kommen erst gar nicht vor.
Umso wichtiger ist es, sich von alten Formaten wie diesen zu lösen und auf jene Maßnahmen zu setzen, die echte Veränderungen in der Struktur des Unternehmens (= in der zahlenmäßigen Verteilung von unterschiedlichen Personen) nach sich ziehen. Diese lassen sich in der Grafik vor allem in den beiden rechten Feldern verorten, je nach Komplexität unterteilt in leichter umzusetzende Maßnahmen (wie etwa Führungskräfte-Trainings, Veränderung des Recruiting-Prozesses) oder in komplexere strategische Maßnahmen wie die Verbindung von Unternehmens- und Equality-Strategien.
Equality Performance: Diversität in Zahlen
Die viel zitierte und 2023 in den Vordergrund gerückte „male allyship“ – also männliche Unterstützung, um eine bessere Gender Balance zu erhalten, bekommt im Hinblick auf die strukturelle Wirksamkeit von uns ebenso keine Bestnoten. Abgesehen vom oben beschriebenen stereotypen Gender-Zugang zu Männern und Frauen und die Nicht-Berücksichtigung aller anderen Geschlechter hat der individuelle Einsatz von männlichen Peers und Entscheidungsträgern nur dann einen positiven Effekt, wenn er strukturell verankert ist.
Spricht also der männliche CEO über die Wichtigkeit von Equality und Diversity ist das zwar wünschenswert, aber dennoch wurde damit noch kein nachhaltig positiver Effekt erzeugt. Nimmt aber ein:e CEO seine:ihre Rolle als Verfechter:in von Equality in Unternehmensprozessen wahr und fordert von den Führungskräften und Bereichsleiter:innen mittels KPIs entsprechende Zahlen ein, entwickelt sich eine Kultur, in der laufend über Equality Performance gesprochen wird.
Gastbeitrag von Marita Haas.
Zur Person:
Unternehmensberaterin Dr. Marita Haas leitet bei Ward Howell International den Beratungsschwerpunkt People, Culture & Organization Advisory. Dieser umfasst unter anderem die Begleitung von Unternehmen bei Change Prozessen in Richtung inklusive Organisationen, Strategie- und Organisationsentwicklung sowie Executive Coaching und Leadership Consulting. Marita Haas verfügt über einen wissenschaftlichen Background und begleitet renommierte österreichische Unternehmen bei der Weiterentwicklung in faire und inklusive Organisationen. Sie positioniert sich dabei klar gegen herkömmliche Gender- und Diversitätsprogramme und steht für Veränderung von Strukturen und Prozessen.
„Ich bin körperlich eine Frau. Aber ich passe nicht in ein geschlechterstereotypes Bild von Frau”
Sigi, Dein Buch endet mit dem Satz: „Eine weniger genderstereotype Welt hätte mir viel Leid erspart. Ich hätte weniger Störgefühle entwickelt und mir vielleicht gar nicht erst gewünscht, ein Junge zu sein.“ Inwieweit hat Dich Deine eigene Erfahrung für das Thema Geschlechtergerechtigkeit sensibilisiert?
Sehr. Als Kind wollte ich ein Junge sein. Ich habe im Kindergarten nur mit Jungs gespielt. Röcke fand ich doof, weil sie mich beim Spielen störten. Puppen oder Mamas Küche haben mich nie interessiert. Lego, Bauklötze, Kräfte messen und Papas Werkstatt dagegen sehr. Dabei wurde mir immer wieder vermittelt, was ich tun oder lassen soll, weil ich ein Mädchen bin. Kein Wunder, dass George, die Heldin aus Enid Blytons „Fünf Freunde“ mein Kinderidol wurde, das Mädchen, das ein Junge sein wollte.
Wie ging es weiter?
In der Grundschule wollten die Jungs nicht mehr mit mir spielen, weil ich ein Mädchen war. Das war schlimm. Von Fremden wurde ich für einen Jungen gehalten. Das war gut. In meiner Jugend rebellierte ich viel und zog sofort nach dem Abitur in die Großstadt. Als Studentin und junge Berufstätige in der Großstadt fühlte ich mich halbwegs gleichberechtigt. Das änderte sich rapide, als ich mit 31 Mutter wurde. Der gesellschaftliche Druck, bestimmte Rollenbilder zu erfüllen, war enorm. Dabei können sich Männer ebenso gut um Kinder kümmern wie Frauen. Hier ist noch viel Luft nach oben, hin zu einem egalitären Geschlechterverhältnis.
Wie würdest Du Dein eigenes Geschlecht beschreiben?
Ich bin körperlich eine Frau. Aber ich passe nicht in ein geschlechterstereotypes Bild von Frau. In meinem Buch habe ich die Frage gestellt: Vielleicht bin ich trans und habe es 50 Jahre nicht gemerkt? Hätte ich damals etwas über Transsexualität gewusst, wäre das eine Option gewesen. Heute denke ich, das Problem ist nicht mein Körper. Das Problem sind stereotype gesellschaftliche Erwartungen. Auch heute gerate ich regelmäßig in Konflikt mit den Erwartungen, die – oft genug unbewusst – an eine weiblich gelesene Person gestellt werden.
Gibt es denn “typisch weiblich, typisch männlich”?
Vermutlich gibt es Menschen, die von sich sagen, sie seien typisch für ihr Geschlecht. Aber letztlich heißt das doch nur, dass ihr Wesen zu den geschlechterstereotypen Erwartungen passt. Das ist völlig in Ordnung. Nur passt das eben für viele andere nicht. Wesenszüge sind ungeschlechtlich. Laut oder leise, durchsetzungs- oder anpassungsorientiert sind Männer wie Frauen und sie sollten es sein dürfen, ohne dafür als nicht Mann oder nicht Frau genug kritisiert zu werden.
Was würdest Du ankreuzen: Mann, Frau oder Divers?
Frau. Das entspricht meinem Körpergeschlecht und meinem Personenstand, nicht unbedingt meiner Identität.
Was hat Dich motiviert, dieses Buch zu schreiben?
Es ist mein Lebensthema. Wer immer wieder kritisiert wird, gibt sich oft selbst die Schuld, denkt, dass etwas mit der eigenen Persönlichkeit nicht stimmt. Das ist schmerzhaft. Ich dachte so etwas lange auch. Ich bin überzeugt, dass auch Männer darunter leiden, wie ein “echter” Mann sein zu sollen, wenn das einfach nicht passt. Das ist die Motivation für mein Buch. Und das hat viel mit trans, inter oder nicht-binär zu tun.
Welche sind beim Thema Geschlecht die wichtigsten Begriffe, die wir kennen sollten?
Unter anderem die, die ich eben genannt habe. Ich finde es wichtig, wieder genauer zwischen Sex, also dem Körpergeschlecht, und Gender, dem sozialen Geschlecht, der Geschlechterrolle oder Geschlechtsidentität zu unterscheiden.
Wichtig finde ich außerdem, zwischen inter und trans zu unterscheiden. Interpersonen werden mit gemischtgeschlechtlichen Körpern geboren. Zum Beispiel werden Personen mit vollständiger Androgenresistenz (CAIS) als Mädchen wahrgenommen, weil sie mit Vulva geboren werden. Tatsächlich haben sie XY-Chromosomen und die Hoden liegen unsichtbar im Körper. CAIS fällt mitunter erst in der Pubertät auf, weil die Menstruation nicht eintritt. Umgekehrt werden Klinefelter, das sind Menschen mit mindestens zwei X- und mindestens einem Y-Chromosom, als Jungs registriert und bilden in der Pubertät, wenn sie nicht durch Hormongaben vermännlicht werden, häufig einen Busen aus. Darüber hinaus gibt es noch viele andere Varianten.
Davon zu unterscheiden sind Transpersonen. Die sind körperlich meistens eindeutig männlich oder weiblich, lehnen ihr Geburtsgeschlecht jedoch ab und fühlen sich entweder dem anderen binären Geschlecht zugehörig oder keinem der beiden, also nicht-binär.
Detrans wiederum bedeutet, dass eine Person, die eine Transition – eine Angleichung hin zu einem anderen Geschlecht – begonnen hat, diese wieder rückgängig macht, soweit dies medizinisch möglich ist. Der Stimmbruch zum Beispiel ist irreversibel, ebenso wie eine Mastektomie, also die Entfernung der Brust.
In Deinem Buch erzählst du viele konkrete Fälle. Ist Dir eine Person besonders in Erinnerung geblieben?
Im Grunde ist jede Geschichte für sich berührend. Ich habe mit mehreren männlich geborenen Personen gesprochen, denen die Männlichkeit förmlich eingeprügelt werden sollte. Besonders Interpersonen fühlen sich oft von der Medizin missbraucht, weil sie, ohne dass sie gefragt wurden, geschlechtszuweisend operiert wurden. Das war jahrelang gängige Praxis und wurde erst 2021 verboten.
Es gibt regelmäßig emotional geführte Debatten zum Thema Geschlecht.
Das liegt daran, dass es uns alle betrifft. Wir alle haben ein Geschlecht und unsere Gesellschaft ist in ihren Rechten, Regeln und Räumen nach Geschlecht organisiert. Dabei schwebt über allem eine patriarchale Diskriminierung, die der einen Hälfte weniger Macht, Geld und Raum zuspricht als der anderen. Pierre Bourdieu beschreibt in seinem Buch „Die männliche Herrschaft“, dass wir viele kulturelle Normen so verinnerlicht haben, dass wir sie für natürlich halten, obwohl sie es nicht sind. Und weil spätestens mit der Geburt eine geschlechtsspezifische Sozialisation beginnt, ist es schwer, mit Sicherheit zu sagen, was natürlich gegeben und was kulturell erzeugt ist.
Wieso ist das ein Problem?
Wir erzeugen also einerseits kulturell künstliche Unterschiede zwischen Männern und Frauen und üben damit Druck auf Menschen aus, die dieser kulturellen Norm nicht entsprechen. Andererseits ignorieren wir tatsächliche natürliche Unterschiede und tun so, als seien Frauen kleine Männer. Was erwiesenermaßen falsch ist. Zum Beispiel in der Medizin, wo Frauen häufiger an Herzinfarkt sterben, weil nur Männersymptome gelehrt werden. Oder bei Landmaschinen und Werkzeugen, die für Männerhände optimiert sind, die nicht nur größer sind, sondern auch mehr Kraft haben. Das macht Frauen die Arbeit unnötig schwerer.
Zum kulturellen Faktor gehört auch die Sprache. Bevor wir übers Gendern sprechen – wie wichtig ist Sprache generell in diesem Gefüge?
Sprache ist unser wichtigstes Werkzeug, um anderen von unserem Welterleben zu erzählen. Über Sprache lernen wir die Bedeutung unserer Umwelt und unserer Kultur. Und wir erzeugen Bilder in den Köpfen anderer. Sprache und gesellschaftliche Wirklichkeit beeinflussen sich gegenseitig.
Luise F. Pusch hat in „Das Deutsche als Männersprache“ gezeigt, wie sich das Patriarchat in der Sprache niederschlägt, Frauen marginalisiert und abwertet. 40 Jahre Forschung haben wertvolle Erkenntnisse zu diesen Thesen der feministischen Linguistik erbracht. Wenn wir nur von Ingenieuren und Polizisten reden, erzeugen wir ein männliches Bias in den Köpfen.
In der Sprache gibt es aber noch viel mehr Patriarchat. Besonders erschreckend ist das Kinderfernsehen: Sprechende Tiere, Pflanzen oder Maschinen bekommen zu über 80 Prozent männliche Stimmen, hat die Malisa-Stiftung herausgefunden. Außerdem ist das Spielfeld für weibliche Figuren deutlich enger als das für männliche. Weibliche Figuren treten als hilflose Wesen auf, die gerettet werden, als schöne Prinzessin, als Hexe oder als mütterliche Figur. Dabei haben die Hexen noch die spannendsten Lebensgeschichten. Die sind wenigstens aktiv und ihr Leben ist nicht nach einer Hochzeit zu Ende erzählt, wie bei den Prinzessinnen.
Wie macht man es besser?
Ich denke, wir müssen uns klarmachen, dass viele Stereotype unbewusst sind. Wir kriegen es selbst oft gar nicht mit, dass wir das Patriarchat ständig reproduzieren. Eine Möglichkeit, den eigenen Mustern auf die Spur zu kommen, ist es, sich selbst beim Denken zuzuhören. Wenn Du denkst: „Die Luna ist bei uns der Junge. Sie ist die beste Torschützin.“ Oder: „Der Max ist unser Mädchen, er strickt für sein Leben gern.“ – dann sollten die Alarmglocken schrillen. Luna ist Fußballheldin und ein Mädchen. Max ist Strickkönig und eine Junge. Kein Problem, wenn wir keines daraus machen. Wenn wir Stereotype abbauen, helfen wir unseren Kindern, frei nach ihren Interessen aufzuwachsen.
Wie hältst Du es mit dem Gendern?
Ich habe mir angewöhnt, möglichst neutral zu sprechen, also unnötige Geschlechtermarkierungen zu vermeiden. Die deutsche Sprache ist sehr beweglich und bietet viele Möglichkeiten. Wenn ich Geschlechter benenne, nutze ich sowohl den Genderstern wie auch die Beidnennung. Das kommt ganz auf den Kontext an, was mir sinnvoller erscheint. Manchmal erlaube ich mir auch ein generisches Femininum.
Was, wenn ich als Privatperson oder Unternehmen gendern will, aber nicht so recht weiß, wie?
Das Wichtigste: Vermeide es, nur über Männer zu reden, wenn du nicht nur Männer meinst. Es gibt viele Websites, Blogs, Podcasts, Bücher oder Workshops, um einen Einstieg zu finden. Es ist oft einfacher, als viele denken: Statt „Ahmed und Julia sind leidenschaftliche Gärtner”, “… Gärtnerinnen und Gärtner” oder “… Gärtner*innen“ kann ich sagen: „Ahmed und Julia gärtnern leidenschaftlich gerne.“ Empfehlen möchte ich die Website genderleicht.de. Auch in meinem Blog finden sich einige Artikel zum Thema. Einfach mal probieren. Vieles kommt mit der Gewöhnung und der Übung.
Findest Du die Aufregung ums Gendern berechtigt?
Ich verstehe den emotionalen Charakter der Debatte. Sprache ist etwas sehr Persönliches. Und wir lassen uns da nicht gerne reinreden. Ich auch nicht.
Du hast geschrieben: “Ich bin mit 52 viel selbstbewusster als mit 25 und denke, es ist nicht meine Aufgabe, Geschlechtsstereotypen zu entsprechen.” Macht das Alter gelassener?
Mich auf jeden Fall. Auch bei Freundinnen höre ich immer wieder: Ich will mich nicht mehr verbiegen, um den Erwartungen anderer zu entsprechen. Vielleicht hat das bei Frauen auch etwas mit der Menopause zu tun, ich weiß es nicht. Auf der einen Seite werden alternde Frauen als nicht mehr so attraktiv wahrgenommen. Das bedeutet aber gleichzeitig, dass sie weniger als Sex-Objekt und mehr als handelndes Subjekt gesehen werden.
Wenn die Leser*innen nur eine Sache aus diesem Gespräch mit in ihren Alltag nehmen sollten, welche wäre das?
Ich würde mich freuen, wenn sie sich eingeladen fühlen, dem eigenen Denken, den eigenen Stereotypen auf den Grund zu gehen, und ihre Sprache und ihr Handeln dann so ausrichten, dass es ihren eigenen Werten entspricht, nicht ihren unbewussten Stereotypen.
Das Interview führte Julia Hägele.
Über die Person
Sigi Lieb studierte Diplom-Sozialwissenschaften an der FAU Erlangen-Nürnberg mit interkulturellem Schwerpunkt und volontierte bei der Deutschen Welle in Köln, Bonn und Berlin. Nach Jahren als Journalistin und PR-Beraterin arbeitet sie heute als Beraterin und Trainerin für inklusive, geschlechtersensible und diskriminierungsarme Kommunikation. Auf ihrem Blog veröffentlicht sie Beiträge rund um Gender, Diversity, Sprache und demokratischer Debattenkultur. Köln ist die Wahlheimat der gebürtigen Oberfränkin.
Sigi Lieb ist am 13. Oktober 2023 zu Gast beim Authors-MeetUp auf der herCAREER Expo.
Der Beitrag ist Teil einer Content Kooperation von Weconomy & herCAREER und wurde zuvor bereits auf www.her-career.com veröffentlicht.
ANDRITZ – Globales Netzwerk und Mentoring vor Ort ermutigen Frauen zu Spitzenkarrieren
„Um wettbewerbsfähig zu bleiben, werden Unternehmen in Zukunft auf weibliche Führungskräfte und Innovationsexpertinnen angewiesen sein“, ist Elisa Wielinger, Product Group Manager und Head of Global Offer Team für engineered pumps bei Andritz, überzeugt. Um Frauen zu ermutigen, solche Positionen anzustreben, sei es jedoch wichtig, eine unterstützende und integrative Unternehmenskultur zu schaffen, die sich direkt an weibliche High Potentials richtet. In der Andritz-Gruppe, die auf Zellstoffproduktion, Produktionssicherheit und Wasserkrafterzeugung spezialisiert ist, gibt es eine eigene Einheit namens Andritz-Ventures, die für den Maschinenbaukonzern Innovationstrainings, Tech Talks, Start-up-Wettbewerbe, Lern- und Innovationsreisen organisiert.
Als Ergänzung dazu wurde ein weltweites Netzwerk von Global Innovation Ambassadors ins Leben gerufen, was angesichts der insgesamt 29.000 Mitarbeiter:innen weltweit sinnvoll ist. „Ziel dieser Maßnahmen ist es, das Potenzial von Frauen durch gezielte Talentförderung, Mentoring-Programme und flexible Arbeitszeitmodelle bestmöglich und länderübergreifend zu nutzen“, erklärt Wielinger. Darüber hinaus wurden spezielle Netzwerkzugänge geschaffen, um die Karriereentwicklung von Frauen zu unterstützen. „Als Mutter von zwei kleinen Kindern habe ich persönlich von den Karrieremöglichkeiten profitiert und hatte bereits die Chance, Forschungs- und Entwicklungsprojekte zu leiten“, betont Wielinger – und ist damit ein perfektes Role Model: „Derzeit bin ich Teil eines Innovationsteams, das sich mit nachhaltiger Produktentwicklung beschäftigt.“
Elisa Wielinger, Product Group Manager & Head of Global Offer Team for engineered pumps, Andritz: „Unternehmen werden auf Innovationsexpertinnen angewiesen sein.“
EET – Inklusive Innovationskultur führt zu exklusiven Innovationen
Spezielle Initiativen oder Programme zur gezielten Förderung von Frauen im Innovationsbereich gibt es beim Start-up EET nicht. Am Standort in Graz werden Balkonkraftwerke mit Stromspeicher entwickelt, die wiederum Solarstrom erzeugen. „Da wir eine integrative und unterstützende Umgebung ohne Vorurteile oder Diskriminierung schaffen möchten, ist die Anerkennung und Umsetzung der Ideen und Beiträge aller Mitarbeiter:innen sowieso Teil unserer Unternehmenskultur“, betont Asia Pittana, Head of Internationalisation.
Sechs von 17 Führungspositionen sind mit Frauen besetzt, die aufgrund ihrer Kompetenzen ausgewählt wurden „und so neue Perspektiven und Ansätze für Innovationen bieten“, so Pittana weiter. Vielfalt, einschließlich der Einbeziehung von Frauen, spiele im Innovationsprozess eine zentrale Rolle: „Wir verwenden eine inklusive Sprache und haben Richtlinien für eine inklusive Innovationskultur etabliert, um das Potenzial aller Mitarbeiter:innen optimal zu nutzen“.
SMAXTEC – Perspektivenvielfalt als Grundvoraussetzung für erfolgreiche Innovationen
Für Maria Leitner, Chief Marketing Officer bei smaXtec, ist klar: Perspektivenvielfalt bedeutet Lösungsvielfalt und ist damit eine Grundvoraussetzung für Innovation. „Perspektivenvielfalt hilft auch bei der Validierung einer Innovation hin zum Markterfolg. Sonst besteht die Gefahr, ein Nischenprodukt mit begrenztem Absatzmarkt zu entwickeln.“ Eine innovative und chancengerechte Innovationskultur müsse vom Management getragen werden, im Unternehmen seien eine offene Gesprächskultur, flache Hierarchien, informelle Austauschmöglichkeiten und ein respektvoller Umgang die Basis für ein gutes Miteinander.
„Vielfältig zusammengesetzte Teams treiben den Prozess voran“, sagt Leitner und ergänzt: „Optimal ist eine Mischung aus Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungen, Perspektiven und – in internationalen Unternehmen wie dem unseren – Kulturen. Ein fairer Frauenanteil ist dafür eine Grundvoraussetzung“. So haben die weiblichen Führungskräfte bei smaXtec wesentlich dazu beigetragen, die Innovationskraft des Unternehmens zu stärken. Ein Beispiel: der innovative Sensor für das Gesundheitsmanagement von Milchkühen. Die KI-basierte Gesundheitslösung für Milchkühe erhöht das Tierwohl und reduziert den Methanausstoß von Kühen. „Innerhalb von drei Jahren haben wir unser Team auf 140 Mitarbeiter:innen erweitert, den Umsatz verdoppelt und weltweit Niederlassungen gegründet. Dabei haben wir eine Frauenquote von 50 Prozent erreicht“, erklärt Leitner.
Von Anfang an habe man auf die Talente von Frauen gesetzt, sowohl im Management als auch im technischen Bereich. Doch wie „kitzelt“ man den Innovationsgeist im Arbeitsalltag am besten aus den Mitarbeiter:innen heraus? „Wir fördern eine offene Kommunikationskultur, flache Hierarchien und eine Feedbackkultur, um die Innovationskraft aller Mitarbeiter:innen zu nutzen. Flexible Arbeitsmodelle, Vernetzung und gezielte Förderung ermöglichen es uns, das Potenzial unserer Mitarbeiter:innen zu entfalten.
Maria Leitner, Chief Marketing Officer, smaXtec: „Eine gute Innovationskultur muss vom Management getragen werden.“
PANKL RACING SYSTEMS AG – Führungskräfte mit Sozialkompetenz treiben Innovationsprozesse voran
Innovationen? Sind bei Pankl Racing Systems daily Business, wie uns Nadine Seidl, Teamleiterin Produktionsplanung & Arbeitsvorbereitung Pankl High Performance Systems, erklärt. Das Unternehmen ist in den drei Kernbereichen Racing, Aerospace und High Performance tätig und entwickelt Motoren- und Antriebskomponenten. Das Unternehmen beschäftigt rund 4.400 Mitarbeiter:innen an 20 Standorten in zehn Ländern, davon rund 1.600 in Österreich.
Um Innovationen voranzutreiben und zu fördern, setzt man im Unternehmen auf Aus- und Weiterbildungsprogramme von Mitarbeitenden. So wird aktuell an der Pankl Academy im High-Tech-Park Kapfenberg gebaut, die sowohl die Lehrlingsausbildung als auch das konzernweite Schulungsangebot auf ein neues Niveau heben soll. „Im Unternehmen werden Führungskräftetrainings angeboten, um auf typische Situationen wie Konflikte und Kommunikation vorzubereiten und innovatives Denken zu fördern. Frauen wie Männer haben gleichermaßen die Chance, in Führungspositionen aufzusteigen.
Auch ich musste mich erst beweisen, um mit 22 Jahren Teamleiterin für Produktionsplanung und Arbeitsvorbereitung zu werden“, erzählt die junge Führungskraft. Mit ihrem selbstbewussten Auftreten, Fachkompetenz und Verantwortungsbewusstsein habe sie sich in ihrer neuen Führungsrolle schnell eingefunden, auch wenn sie das Gefühl hat, sich als Frau in einem technischen Beruf immer noch mehr beweisen zu müssen. „Ich bin in den letzten zwei Jahren über mich hinausgewachsen und habe Entscheidungen getroffen, die ich mir vorher nicht zugetraut habe.“ Seidl ist überzeugt: Neben der fachlichen Kompetenz sind soziale Fähigkeiten wie Einfühlungsvermögen und die Fähigkeit, schwierige Themen anzusprechen, für eine Führungskraft entscheidend, die Innovationen vorantreiben kann.
STEADYSENSE – Vertrauen als Basis für innovative Prozesse
Unterschiedliche Sichtweisen stärken nicht nur die Innovationskraft im Unternehmen, sondern auch die Führung und die Werte des Unternehmens. Und: Sie beeinflussen die zukünftige Ausrichtung, ist sich Sarah Lechner, Vice President von SteadySense, sicher: „Frauen in Führungspositionen bringen Kompetenzen und andere Perspektiven, Sicht- und Denkweisen in Innovationsprozesse ein. Das führt zu einer größeren Vielfalt an Ideen und Lösungsansätzen und eröffnet neue Chancen.“
Einfühlungsvermögen und das Vorantreiben einer guten Unternehmenskultur, die auf Vertrauen und einem positiven Miteinander basiert, fördern den Innovationsprozess zusätzlich. Vor allem aber braucht es eines: Vertrauen. Und zwar auf allen Ebenen. „Vertrauen ist die Basis für Kreativität und macht es erst möglich, Neues auszuprobieren und Fehler zu machen. In unserem Unternehmen hat dies dazu geführt, dass wir unser Produkt femSense neu interpretiert und am Markt positioniert haben“, erklärt Lechner.
Als klare Mission hat sich SteadySense Female Empowerment auf die Fahnen geschrieben und möchte dazu beitragen, dass Frauen ihren Zyklus und dessen Ein fluss auf den eigenen Körper besser verstehen. „Wir begleiten Frauen und unterstützen sie dabei, bessere Entscheidungen in ihrem Leben zu treffen, die auf ihrem individuellen Zyklus und dem verfügbaren Wissen basieren. Unsere Technologie bietet nicht nur einen enormen Mehrwert für Frauen mit Kinderwunsch, sondern ermöglicht auch noch mehr Einblicke in den individuellen Zyklus einer Frau“.
Sarah Lechner, Vice President, SteadySense: „Unterschiedliche Sichtweisen stärken die Innovationskraft, Werte und Führung eines Unternehmens.“
Die Meinungen über junge Menschen in Führungspositionen gehen zum Teil weit auseinander. Grundsätzlich lässt sich aber sagen, dass die Fähigkeiten einer Person im jungen Alter, die bereits in einer Führungsposition tätig ist, von deren individuellen Persönlichkeit, vorhandenen Fachkenntnissen und der Sozialkompetenz abhängen. Es steht außer Frage, dass dies bei wohl allen Führungskräften, unabhängig von deren Altersgruppe der Fall ist.
„Asymmetrische Führungskonstellationen sind eine Herausforderung, weil sie ein hohes Maß an Vertrauen, Verständigung und Koordination erfordern … Schaut man jedoch genau darauf, gehört zur Organisationskultur auch der Bruch mit formalen Regeln“, meint Stefan Kühl, Professor für Organisationssoziologie an der Uni Bielefeld. Das „Manager Magazin“ betont, dass asymmetrische Führungskonstellationen eine Chance für Alt und Jung sind, um wechselseitig voneinander zu profitieren: „Um diese Synergien zu nutzen, braucht es einen offenen Dialog, eine gegenseitige Wertschätzung und eine gemeinsame Zielsetzung“.
Doch was darf man sich unter den oben genannten Herausforderungen und Chancen, den möglichen Synergien und wechselseitigen Profiten nun ganz konkret vorstellen? Der Artikel geht näher auf die Ursachen, Auswirkungen und Gestaltungsoptionen asymmetrischer Führungskonstellationen ein und welche Challenges in der realen Arbeitswelt damit einhergehen, wenn jüngere Führungskräfte auf ältere Mitarbeitende treffen.
Zu Beginn sollten wir allerdings einen kurzen Blick auf gesellschaftliche Entwicklungen und Strömungen werfen, die unseren Arbeitsalltag zum Teil schon heute, in den kommenden Jahren aber ganz maßgeblich prägen werden.
5 Trends, die für asymmetrische Führungskonstellationen sprechen
Digital Literacy wird zum zentralen Leadership Skill
Die Globalisierung als Treiber der New Work Bewegung geht zugleich mit zahlreichen Möglichkeiten für junge Führungskräfte einher, ihre Kompetenzen auf unterschiedlichsten Spielfeldern auszuarbeiten.
Die rasante Dynamik und Ausbreitung digitaler Technologien verändern die Formen, wie Menschen kommunizieren, kooperieren und miteinander lernen. Eine moderne Führungskraft muss befähigt sein, digitale Tools effektiv zu nutzen, zweckmäßig an betriebliche Belange anzupassen sowie zielgerichtet weiterzuentwickeln.
Leiter:innen sollten in der Lage sein, ihre Mitarbeiter:innen in Sachen Digitalisierung fördernd und fordernd zu begleiten. Zur essenziellen Anforderung wird insbesondere, die digitale Kompetenz des Kollegiums zu schulen beziehungsweise zu erweitern.
Asymmetrische Führungskonstellationen können die digitale Kreativität der jüngeren Führungskräfte mit dem bewährten Fachwissen der älteren Mitarbeiter:innen multiplizieren.
Die rapide Vernetzung und multinationale Pluralisierung von Firmen verlangen Führungskräfte, die kulturelle Differenzen respektieren und effizient fürs Unternehmenswachstum nutzen. Jüngere Leiter:innen zeigen in der Regel ein deutliches Plus an interkultureller Kompetenz. Sie können sich überdies eher an neuartige Arbeitsbedingungen im Ausland anpassen. Asymmetrische Führungskonstellationen bieten zudem Vorzüge, weil junge Leitungskräfte es möglicherweise verstehen, Synergien zwischen diversen Perspektiven innerhalb der Belegschaft voranzutreiben.
Mehr Akzeptanz für Individualität
Die wachsende Autonomie und Diversität der Individuen führt zu gesteigerten Anspruchshaltungen, geschmälerter Akzeptanz von Unternehmenshierarchien und Präferenzen zur Selbstverwirklichung.
Eine Führungskraft muss darum Kompetenzen besitzen, die Einzigartigkeit der Kolleg:innen zu schätzen und vertrauensvolle Beziehungen zu den Mitarbeiter:innen aufzubauen. Hierzu ist eine förderliche, kooperative Leitungskultur zu entwickeln.
Asymmetrische Führungskonstellationen können letztlich Vorteile bieten, falls sich jüngere Leiter:innen empathisch zeigen, um wechselseitige Anpassungsbereitschaften im Kollegium zu stärken.
Gemeinsam weiterentwickeln statt einsam Statuspunkte sammeln
Viel mehr als auf Status richten junge Führungskräfte ihr Augenmerk auf positive Weiterentwicklung in all ihren Formen – ob persönlicher oder wirtschaftlicher Natur.
Kreativität, Menschlichkeit, ein Faible für unkonventionelle Führungsstrategien mit mehr Eigenverantwortung sowie die bewusste Gestaltung von Arbeitswelten befähigen die Chefs / Chefinnen von morgen zum Impact auf andere, sich selbst und eine dynamische Arbeitskultur.
Dies birgt insbesondere Chancen für Branchen mit schlechtem Image oder anspruchsvollen, fremdbestimmten Rahmenbedingungen.
Die Wahrnehmung ökologischer, sozialer und ökonomischer Herausforderungen erfordert Führungskräfte, welche in langfristigen Perspektiven denken und für interkulturelle Werte eintreten. Zusätzlich sollten sie ein verantwortungsbewusstes Handeln demonstrieren.
Leiter:innen sollten Fertigkeiten zeigen, eine nachhaltige Unternehmensvision zu verwirklichen, ökologische Maßstäbe zu setzen und hierzu wegweisende Lösungen zu finden. Asymmetrische Leitungskonstellationen ermöglichen eindeutige Benefits, wenn sie die vielfältigen Sichtweisen der Stakeholder:innen angemessen berücksichtigen und aufeinander beziehen können.
Junge Leader:innen verfügen durch eine zeitgemäße Ausbildung und ihr dynamisches Lebensalter über das dazu nötige Know-how.
Demografischer Wandel begünstigt neue Leadership-Konstellationen
Der demografische Wandel bedingt ein höheres Durchschnittsalter von Belegschaften. Mitarbeitende werden zugleich zahlenmäßig weniger, aber auch älter. Die Überalterung und Bevölkerungsabnahme führt in den Firmen zum gravierenden Fachkräftemangel, einer längeren Lebensarbeitszeit und einem breiteren Altersspektrum.
Asymmetrische Führungskonstellationen bieten bei solchen Herausforderungen ein Plus, da sie den Wissens- und Erfahrungstransfer – ohne Senioritätsprinzip – zwischen den Generationen fördern. Dieser Umstand erfordert einen engen Zusammenhalt der Generationen, Bewusstsein für gesundheitliche Prävention und die Fähigkeit, verschiedene Persönlichkeitstypen zu motivieren. Aufgrund ihres gesellschaftlichen Backgrounds verfügen nachrückende Führungskräfte über die erforderliche Flexibilität zur Koordination dieser vielseitigen Anforderungen unter anhaltendem Veränderungsdruck. Durch ihre Vorbildfunktion bestärken sie Angestellte darin, sich durch mehr Eigenverantwortung weiterzuentwickeln und freier zu fühlen.
Asymmetrische Führung ist für generationsübergreifenden Wissens- und Kompetenztransfer wichtig
Nach wissenschaftlichen Studien können asymmetrische Führungskonstellationen für die Wirtschaftsunternehmen wertvoll sein. Dafür gibt es vielerlei Gründe:
Vielfalt wird gefördert: Die Zusammenarbeit von Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven, Erfahrungen und Werten verbessert die Kreativität, Innovationsbereitschaft und Problemlösungskompetenz innerhalb der Teams. Eine solche Vielfältigkeit bezieht sich auf Merkmale, die leicht wahrnehmbar sind, wie Alter, Geschlecht oder fachliche Qualifikation. Sie kann zu kognitiven Elaborationsprozessen führen, bei denen die Teammitglieder ihre naturgemäß unterschiedlichen Perspektiven und Lebenserfahrungen nutzen, um gemeinsam Probleme effektiver zu lösen und neue Ideen zu generieren.
Lerntransfers werden ermöglicht: Jüngere Führungskräfte können von älteren Mitarbeitenden Fachwissen, einschlägige Erfahrungen und bewährte Kniffe für Problemlösungen erwerben. Zum anderen erlernen ältere Kolleg:innen von jüngeren Leiter:innen den effektiveren Umgang mit neuen Technologien und zeitgemäßen Trends.
Die kollektive Anpassungsfähigkeit steigert sich: Jüngere Führungskräfte sind flexibler und offener für Veränderungen, während ältere Mitarbeitende sich gewöhnlich als beständiger, erfahrener und stabiler erweisen. Diese polarisierten Soft Skills können die Agilität des Unternehmens ankurbeln.
Welche Chancen und Herausforderungen ergeben sich, wenn Jung Alt führt?
Zum einen wären Offenheit, Optimismus und Begeisterung zu nennen. Zum anderen werden die Trends der jungen Generation und aktuelle Entwicklungen verstanden, die letztendlich für das Unternehmen von Vorteil sein können – sei es in der Produktentwicklung oder im Marketing. Junge Führungskräfte verfügen häufig über ein ausgeprägtes technologisches Verständnis. Durch eine moderne Sichtweise auf die Dinge hinterfragen sie häufig bestehende Normen und sorgen somit nicht selten für einen positiven Wandel.
Probleme, mit denen junge Führungskräfte manchmal zu kämpfen haben, ist die skeptische Haltung der älteren Mitarbeitenden des Unternehmens: Grund dafür ist häufig eine geringe Berufserfahrung. Es dauert in einigen Fällen länger, bis junge Führungskräfte sich das Ansehen der Kolleg:innen erarbeitet haben. Der Umstieg von der Fachkraft zur Führungskraft bringt neue Aufgaben mit sich. Eine besondere Herausforderung besteht für viele junge Führungskräfte darüber hinaus auch darin, Aufgaben an ältere Kolleg:innen zu delegieren.
Um den Herausforderungen der asymmetrischen Führung bei erhöhter Altersdiversität gerecht zu werden, entwickelten Arbeits- und Organisationsgestalter integrative Modelle.
Das Generationen-Management in Unternehmen zielt beispielsweise darauf ab, die Potenziale und Bedürfnisse diverser Altersgruppen besser zu berücksichtigen. Für das hohe Ziel werden altersgemischte Teams, eine altersgerechte Arbeitsgestaltung und lebensphasenzentrierte Aufgabenverteilungen etabliert.
Worauf kommt es bei asymmetrischen Führungskonstellationen an?
Wichtig ist, dass die jüngeren Führungskräfte Sozialkompetenzen besitzen sowie Vielfalt und Potenziale des Kollegiums zu schätzen und nutzen wissen. Sie sollten eine vertrauensvolle Beziehung zu den Mitarbeitenden aufbauen können.
Mut zum Unbequemen
Eine der wichtigsten Eigenschaften der Generation nachrückender Führungskräfte ist der Mut zum Unbequemen. Die Bereitschaft, über den eigenen Tellerrand hinauszublicken und die Grenzen der eigenen Komfortzone zu verschieben, öffnet nicht nur den Horizont künftiger Vorgesetzter, sondern bereitet zudem den Boden für anstehende Veränderungen und fördert eine offene Kultur der Kommunikation. Der unbedingte Wille zum positiven Wandel potenziert Erfolge, Effizienz und Wohlbefinden.
Diversität als Schlüssel zum Erfolg
Haben Individualität und Vielfalt Führungskräfte der alten Schule lange Zeit vor Schwierigkeiten bei der Koordination von Teams gestellt, begreifen Young Leaders Diversität nunmehr als Schlüssel zum Erfolg. Die naturgemäße Affinität der Generation Z zu gesellschaftlicher Verantwortung bietet Chancen für multidisziplinäre, heterogene und sich sinnvoll ergänzende Synergien. Unterschiedliche Backgrounds gestatten es, ausgetretene Pfade mit ihren intrinsischen Grenzen zu verlassen, um innovative Ansätze zu leben.
Wünschenswert ist, dass die Leitungskräfte über gemeinsame Zielsetzungen das soziale Lernen und die Zusammenarbeit in den altersdiversen Teams fördern.
Hierzu benötigen die jüngeren Vorgesetzten diverse Soft Skills, wie beispielsweise Teamfähigkeit, Kommunikationsstärke, pragmatische Ergebniszentrierung, analytische Begabung, Durchsetzungsvermögen und Motivationsfähigkeit. Diese Soft Skills können innerhalb spezieller Trainings oder durch Erfahrungslernen erworben werden.
Ein gelungenes Praxisbeispiel
Ein aussagefähiges Best Practice Beispiel für eine erfolgreiche asymmetrische Führung von Älteren durch Jüngere ist das Berliner Software-Unternehmen Signavio. Die moderne Firma wird vom Informatiker Gero Decker geführt, der gerade 31 Jahre jung ist. Der innovative Softwareentwickler beschäftigt mehr als 200 Fachleute aus über 20 Ländern.
Deckers Trümpfe sind eine flache Hierarchie, offene Kommunikationsstile sowie eine teilhabende Führungskultur. Er bezieht seine Mitarbeitenden in aktive Entscheidungsprozesse ein, gibt ihnen faire, wertschätzende Feedbacks und fördert zielgerichtet ihre Weiterentwicklung.
Der Informatiker respektiert Erfahrungen und Fachkenntnisse der älteren Kolleg:innen und setzt diese weitsichtig als Multiplikatoren für zukunftsträchtige Innovationen ein. Er schafft im Betrieb eine positive Arbeitsatmosphäre, in der generationsübergreifende Vielfältigkeit als Bereicherung aller Teams angesehen wird.
Das Praxisbeispiel zeigt, wie asymmetrische Führungskonstellationen zu fruchtbaren Innovationen und erhöhter Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen beitragen. Ein Mehr an Wertschätzung, guter Kommunikation und vielfältigen Entwicklungsmöglichkeiten fürs Kollegium wird sich auszahlen, wenn Nachwuchsleiter:innen solche Zusammenhänge beachten.
Fazit
Eine innovative Führungskraft muss darin begabt sein, die Bedürfnisse und Erwartungen der unterschiedlichen Berufsgenerationen mit sicherem Gespür wahrzunehmen. Ihr Aufgabenbereich erstreckt sich zudem darauf, die Motivation und Fitness der altersdiversen Mitarbeiter:innen kontinuierlich zu erhalten.
Asymmetrische Führungskonstellationen bieten ein erhebliches Plus, da sie die Weitergabe von Wissen und Erfahrung zwischen den Generationen fördern können. Die unerlässliche Voraussetzung hierfür ist jedoch ein offenes Arbeitsklima bei gegenseitiger Wertschätzung und Akzeptanz unter den Kolleg:innen.
Über die Autorin
Dr. Irène Kilubi ist promovierte Wirtschaftsingenieurin und Unternehmensberaterin und hatfür namhafte Unternehmen wie BMW, Deloitte, Siemens und Amazon gearbeitet.
Nach vielen beruflichen Stationen folgt sie jetzt ihrer ganz persönlichen Leidenschaft und widmet sich den Themen Joint Generations, Community Building und Corporate Influencer Strategie. Darüber hinaus ist sie als Expert Advisor für den European Innovation Council Accelerator der Europäischen Kommission tätig. Dr. Irène Kilubi ist Universitätsdozentin für Digitales Marketing und Entrepreneurship, Beirätin und eine gefragte Keynote Speakerinund Moderatorin auf Konferenzen und Veranstaltungen.
Sie erhielt im Juli 2023 den Audience Award beim Impact of Diversity Award und wurde 2023 zu den Top 100 Women für Diversity von Beyond Gender Agenda und 2022 von w&v zu den Top 10 Expert*innen für Brand Communities gewählt. Dr. Irène Kilubi wurde zum „Xing Top Mind 2020“ in der Kategorie Personal Branding und Marketing sowie zum „Xing Top Mind 2022“ in der Kategorie Diversity gekürt und ist Mitautorin des im Jahr 2021 erschienenen zweifachen Bestsellers (Spiegel und Manager Magazin) „Zukunftsrepublik“.
Sie erhielt für ihre Social Impact-Initiative Joint Generations bereits zweimal den Xing New Work Award 2021, den 1. Platz in der Kategorie Zukunftsentwürfe und den 2. Platz in der Kategorie Publikums-Award sowie den 1. Platz des Impact of Diversity Award in der Kategorie Age Inclusion 2021. Dr. Irène Kilubi ist Zukunft Personal Face 2022 und 2023.
Darüber hinaus war die Unternehmerin im Jahr 2021 Teil der TOP 10 Female Business Influencer mit dem Schwerpunkt „New Work“ des Strive Magazine. Sie wurde während der Kampagne „Innovationsland Deutschland“ vom Bundesministerium für Bildung und Forschung als „Die Frau, die Changemaker zusammenbringt“ betitelt.
1) Was ist mit DE&I genau gemeint? Was ist der Unterschied zwischen Diverstität und Inklusion? Und ist DE&I gekommen, um zu bleiben?
DE&I ist ein Akronym von Diversity, Equity & Inclusion. Diversität bedeutet nichts anderes als Heterogenität, also Vielfalt. Diese Vielfalt kann man einerseits anhand soziodemografischer Merkmale definieren, also z.B. Geschlecht, Alter, Herkunft oder sexuelle Identität. Andererseits geht es immer auch um kognitive Diversität, also Vielfalt in Bezug auf Perspektiven und Problemlösungsstrategien. Der Begriff Equity bezieht sich auf die Möglichkeit gerechter Partizipation und echter Chancengleichheit.
Inklusion bedeuten hingegen, das der Diversität innewohnende Potenzial zu nutzen. Inklusion ist ein Prozess, in dem eine Organisationskultur etabliert wird, die es allen Menschen in ihrer Individualität ermöglicht zu wachsen – beruflich wie auch persönlich. Es hat sehr viel mit psychologischer Sicherheit zu tun und der Abwesenheit von Angst vor Repression, wenn ich offen die eigene Meinung sage. Die Kraft einer inklusiven Organisationskultur ist enorm, und hier gibt es mittlerweile auch sehr viel Evidenz dazu, das reicht von gesteigertem Innovationspotenzial von Teams bis hin zu besseren finanziellen Ergebnissen.
Ich bin zu 100% sicher, dass Inklusion gekommen ist, um zu bleiben. Unternehmen agieren heute in einem enorm vielfältigen, disruptiven und komplexen Umfeld. Es gilt, diese Vielfalt zu verstehen, widerzuspiegeln und anschlussfähig zu sein. Antworten zu finden, die nicht „same old, same old“ sind – das schafft man am besten mit diversen Teams. Abgesehen davon ist es heute für die Employer Brand jedes Unternehmens entscheidend, sich im Feld DE&I zu positionieren. Gerade für junge Talente ist der inklusive „footprint“ ein ganz entscheidender Faktor, sich für oder gegen einen künftigen Arbeitgeber zu entscheiden.
3) Mein Unternehmen möchte Maßnahmen im Feld DE&I setzen. Doch wir wissen nicht, wo wir am besten anfangen sollen. Was tun?
Start at the beginning, soll heißen: Rein in die Bestandsaufnahme und, wo möglich, in die Datenanalyse. Welche Rolle spielte DE&I in der Historie des Unternehmen, welche Akteur:innen gibt es? Als erster Schritt empfielt sich immer eine Analyse dessen, was bisher geschah. Danach gilt es, eine DE&I Vision zu formulieren, die Strategie zu erarbeiten und Maßnahmen abzuleiten. Ganz entscheidend ist die Frage der DE&I Governance, also Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten, Reporting Lines und auch Konsequenzmanagement zu definieren. In der Umsetzung gilt – wie in anderen Businessbereichen auch: Walk the talk!
4) Ist DE&I eine Aufgabe des HR-Managements im Unternehmen?
Ja und nein – denn einerseits implementieren wir regelmäßig Maßnahmen, die seitens HR aufzugleisen bzw. zu steuern sind. Andererseits ist Inklusion eine genuine Querschnittsmaterie, soll heißen: es betrifft alle Bereiche einer Organisation, von der Strategie zur Kommunikation, von Marketing zu Sales. Deshalb empfehlen wir einen Prozess, den wir „Inclusivity Mainstreaming“ nennen, eine Prozessanalyse aller Unternehmensbereiche und die Schaffung inklusiver Strukturen an den entscheidenden Punkten. Außerdem geht es immer auch darum, ein inklusives Mindset im Führungsteam zu schaffen, wieder quer über alle Geschäftsbereiche.
5) Sind Frauenquoten eigentlich noch sinnvoll? Sind Quote an sich nicht eine Beleidigung für Minderheiten?
Frauen machen in vielen Unternehmen einen großen Teil der Mitarbeitenden aus, aber nur einen Bruchteil der Führungsriege. Das ist weder fair noch logisch, noch ökonomisch sinnvoll. Unternehmen postulieren oft, die besten Köpfe zu befördern, doch unbewusste Vorurteile, intransparente Karrierewege und mangelnde Vereinbarkeit von Beruf und Familie gehen klar zulasten von Frauen. Es braucht unserer Erfahrung nach ein Bündel an abgestimmten Maßnahmen, um die Zahl der Frauen im Spitzenmanagement nachhaltig zu erhöhen.
Die Quote ist eine davon, wobei: Wir sprechen lieber von „Zielwerten“ als von Quoten, denn interessanterweise ist das Wort „Quote“ bereits unglaublich negativ besetzt. Und Zielvorgaben gibt es ja in jedem anderen Businessbereich auch, da ist DE&I somit keine Ausnahme. Natürlich macht es Sinn, sich Ziele zu stecken, warum nicht? If you can’t measure it, you can’t manage it, heißt es doch so schön. Ziele ermöglichen auch, Fortschritt und Stagnation zu messen und dann entsprechend zu reagieren.
6) Muss ich alle Diversitätsdimensionen behandeln, um erfolgreich DE&I zu managen?
Hier würde ich sagen: less is more. Gerade am Anfang ist es meist besser, sich auf weniger Dimensionen bzw. Handlungsfelder zu konzentrieren, die dafür aber hoch qualitativ zu bearbeiten. Es kommt sehr auf die Organisation an, welche Themen das sind bzw. sein sollten. Eine fundierte Analyse bietet hier quasi einen „Kompass“ und zeigt auf, in welche Richtung man am besten lossteuert.
7) Was sind die 3 wichtigsten Schritte, wenn ich ein erfolgreiches DE&I Management starten möchte?
Take a step back. Anstatt eines „action bias“ und der sofortigen Maßnahmensetzung, quasi im Blindflug, ist es zentral, in die Analysephase zu investieren, Daten zu sichten, das Thema D&I im Gedächtnis und Kontext der Organisation zu beleuchten. Danach sollte eine umfassende Strategie erarbeitet werden, idealerweise zusammen mit den zentralen Stakeholdern in der Organisation. Erst dann geht es darum, kurz-, mittel- und langfristige Maßnahmen auf einer Roadmap zu verorten.
Be inclusive. Bei der Ausrollung der Maßnahmen ist es unserer Erfahrung nach enorm wichtig, selbst inklusiv zu sein, soll heißen: viel kommunizieren, das „why“ von DE&I zu erklären, möglichst viele Mitarbeiter:innen mitzunehmen und auch Formate für die so wichtige Zielgruppe der Führungskräfte in Unternehmen zu erarbeiten.
Keep going. Auch wenn es in fast allen Unternehmenskontexten möglich ist, „low-hanging fruits“ recht kurzfristig zu ernten und erste Erfolge einzufahren, ist immer ein langer Atem notwendig, um Inklusion zu treiben. Manchmal mag es sicher auch Rückschläge geben oder Menschen, die einfach nicht überzeugbar sind; das ist ok, die DE&I Reise gleicht eher einem Marathon anstatt einem Sprint auf der Kurzstrecke.
8) Welche Fehler sollte man vermeiden, wenn man DE&I im Unternehmen vorantreiben will?
Beware of the action bias: Es mag verlockend sein, gleich mal Maßnahmen auf den Boden zu bringen. Wenn sie nicht strategiegeleitet und idealerweise evidenzbasiert sind, birgt das aber so manche Gefahr, beispielsweise kann Unglaubwürdigkeit zu einem echten Reputationsrisiko werden.
Individual focus: Viele Organisationen setzen primär Maßnahmen, die die Lösung für so manche DE&I Problematik auf der Ebene des Individuums verorten, beispielsweise Schulungen oder Trainings. Das ist aus unserer Sicht nicht per se schlecht, reicht aber nicht aus. Denn sehr oft liegt das Problem in Strukturen und Prozessen, die Ungleichheit reproduzieren. Es gilt, diese zu identifizieren und zu verändern – auch, wenn das oft mehr „weh tut“ als der Fokus auf das Individuum, es ist jedenfalls der nachhaltigere Ansatz.
The DE&I manager’s dilemma: Auch wenn es grundsätzlich super ist, wenn Unternehmen eine für DE&I zuständige Stelle, Abteilung oder Person haben – oft wird diese dann zum „Feigenblatt“ und Grund für den Rest der Organisation, sich was dieses Thema betrifft zurückzulehnen. Daher ist es unserer Erfahrung nach enorm wichtig, DE&I in alle relevanten Bereiche der Organisation zu mainstreamen. Folglich sollte auch Beharrungsvermögen, ein langer Atem und kommunikative Kompetenz inhärenter Bestandteil des Kompetenzprofils der bzw. des DE&I-Verantwortlichen sein.
9) Was ist evidenzbasiertes Diversitätsmanagement? Und wie können mir Daten helfen, um meine DE&I Ziele zu erreichen?
Im evidenzbasierten DE&I Management arbeiten wir experimentell und nutzen Daten für die Analyse des Status quo, für die Auswertung bestimmter getroffener Maßnahmen sowie als Basis für die Strategieentwicklung. Ein Datum kann vieles sein, etwa gestiegene Verkaufszahlen in einer bestimmten demografischen Gruppe, Einstellungs- und Erfahrungswerte von Personen, erhoben in Befragungen, qualitativen Interviews oder Fokusgruppen, oder numerische Häufigkeiten erhoben in HR-Data-Abteilungen, etwa Frauen vs. Männer in Teilzeit.
Das Ziel ist immer, Kausalität herzustellen und zu fragen, war eine Maßnahme erfolgreich oder nicht? So machen wir DE&I Management messbar und steuerbar. Außerdem liefern wir Daten als Entscheidungsgrundlage für Spitzenmanager:innen, was dem Diskurs zum Thema D&I erfahrungsgemäß sehr gut tut.
10) Was braucht es für die erfolgreiche Kommunikation meiner DE&I Maßnahmen?
Eine klare Strategie, Authentizität, Transparenz sowie eine Roadmap mit Timings. Die Strategie gibt vor, warum wir was und an wen kommunizieren. Hier erleben wir oftmals den reinen Fokus auf externe Kommunikation, was aus vielen Gründen unzureichend ist. Authentizität ist zentral: es ist total in Ordnung zu sagen, dass man noch nicht überall supergut dasteht, aber etwas tut, um besser zu werden. Was gar nicht geht, ist over-promising und under-delivering, also Dinge zu kommunizieren, die dann nicht stattfinden. Als methodisches Handwerkszeug empfiehlt sich eine Roadmap mit kurz-, mittel- und langfristigen Maßnahmen, die quasi als Kompass in der Umsetzung kommunikativer Aktionen fungiert und auch „topicality“, also anschlussfähige unternehmensexterne Themata umfasst.
11) Überall hört man von „ESG“. Wie hängen ESG und DE&I zusammen?
ESG-Faktoren sind jene nicht-finanziellen Faktoren, die für Investor:innen bei der Bewertung von Unternehmen immer wichtiger werden. Anders formuliert sind ESG-Faktoren Dimensionen, die Unternehmen in ihrer Positionierung gegenüber dem Finanzmarkt und der globalen Öffentlichkeit schärfen müssen. Die Abkürzung steht für Environment (Umwelt), Social (Soziales) und Governance (Unternehmensführung). Sowohl was die Regulierungsbestrebungen im Reporting seitens der EU als auch die Positionierung seitens Unternehmen in der Öffentlichkeit betrifft, dominiert klar – noch – die E-Dimension in ESG.
DE&I fällt direkt in die S- und G-Dimensionen, beispielsweise ist die Frage nach der Verankerung und Erreichung von Zielwerten von Frauen in Führungsfunktionen ein Unternehmensführungs-Indikator. Engagement im Bereich LGBT+ Inklusion wäre ein Beispiel für die S-Dimension. Zentral ist, Indikatoren bzw. KPIs in den jeweiligen Dimensionen zu identifizieren und entsprechende Zielwerte zu formulieren. Dann gilt es, Maßnahmen zu setzen und den Fortschritt regelmäßig zu messen bzw. bei Bedarf die Strategie zu adaptieren.
Über die Autorin
Julia Kreyler-Valsky verfügt über langjährige und multidisziplinäre Erfahrung im Bereich Inklusion. Sie verantwortete u. a. das Diversitätsmanagement der Erste Group Bank AG mit rund 46.000 Mitarbeiter:innen in Zentral- und Osteuropa.
Zuvor war sie bei der Organisation für Wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) in Paris für Bildungs- und Gleichstellungsfragen zuständig. Julia fungierte außerdem als Kabinettschefin im Bildungsministerium und Sprecherin der österreichischen Bundesministerin für Frauen. Ihr erster Job führte sie als Kommunikationsattaché an die österreichische Vertretung bei den Vereinten Nationen in New York. Julia ist Absolventin der Diplomatischen Akademie Wien sowie der London School of Economics (Master in Public Administration). Sie ist außerdem promovierte Soziologin und Magistra der Kommunikationswissenschaften (beides Universität Wien).
Gemeinsam mit Seon-Young Rang gründete Julia 2022 Inclusion Indicator, ein auf evidenzbasiertes Diversitätsmanagement spezialisiertes Beratungsunternehmen. Sonny und Julia unterstützen Unternehmen, Organisationen, Universitäten und Vereine dabei, das Potenzial von Diversität zu nutzen und eine inklusive Kultur des Zusammenarbeitens zu schaffen.
Weconomy wurde 2022 aus dem Bedürfnis heraus gegründet, den Mehrwert von gelebter Vielfalt, Teilhabe und Inklusion in Organisationen und Unternehmungen nach außen hin sichtbar zu machen. Und zwar nicht primär von einem sozialpolitischen Standpunkt aus, für den es zweifellos ganz viele Argumente gibt, sondern ganz bewusst aus einem unternehmerischen.
Der positive Effekt von Diversity, Equity & Inclusion (kurz DEI) Initiativen auf die Geschäftsentwicklung ist inzwischen vielfach belegt. Eine Studie von McKinsey („Diversity Wins – How Inclusion Matters, 2020) kommt sogar zu dem Schluss: je diverser, desto erfolgreicher.
Aus den Studien-Daten, für die mehr als 1.000 Unternehmen in 15 Ländern analysiert wurden, geht klar hervor, dass Unternehmen mit hoher Gender-Diversität eine um 25 % und damit signifikant größere Wahrscheinlichkeit haben, überdurchschnittlich profitabel zu sein (2014 lag der Wert noch bei 15 %). Beim Faktor der ethnischen Diversität (Internationalität des Vorstands) ergibt sich sogar ein noch prägnanteres Bild, hier liegt der Wert bei 36 %.
Gelebte Vielfalt statt Lippenbekenntnisse
Der entscheidende Faktor, um DEI in Unternehmen und damit auch den Geschäftserfolg nachhaltig voranzutreiben, auch das geht aus der McKinsey Studie von 2020 hervor, ist eine inklusive Unternehmenskultur.
Und genau an diesem Punkt setzt auch das Herzstück von Weconomy, unsere Diversity Leaders Challenge an. Mit der Unterstützung unserer Partner Coca Cola HBC, Goldman Sachs, Ketchum und PwC konnten wir beim ersten Durchgang der Challenge über 100 österreichische Unternehmen dazu motivieren, sich der Herausforderung zu stellen, ihre Aktivitäten für mehr Vielfalt und Inklusion für den Bewerb einzureichen und anschließend von unserer Expert:innen-Jury evaluieren zu lassen.
Eine von Ketchum & PwC begleitend zur Challenge durchgeführte repräsentative Studie zum Thema „Vielfalt am österreichischen Arbeitsmarkt“ brachte außerdem zutage, dass sich 60 % der Arbeitnehmenden in AT mehr Vielfalt am Arbeitsplatz und 70 % sogar ein klares Bekenntnis ihres Arbeitgebers gegen Rassismus wünschen. Außerdem sprechen sich mehr als 40 % für eine verpflichtende Frauenquote in Führungspositionen aus. Soweit, so positiv.
Alles in allem war die erste Ausgabe der Diversity Leaders Challenge ein wichtiger Schritt, um Öffentlichkeit und Wirtschaftstreibende in Österreich für das Thema zu sensibilisieren, aber keiner, an dem wir als Initiator:innen stehen bleiben möchten. Das ist auch der Grund, warum wir für die Diversity Leaders Challange 2024 (DLC 2024) ein paar aus unserer Sicht wichtige Neuerungen eingeführt haben.
DLC 2024 – mehr Preise, mehr Kategorien
In diesem Jahr werden nicht nur singuläre DEI Initiativen (Kategorie: bis 500 Mitarbeitende & Unternehmen über 500 Mitarbeitende) mit dem “Diversity Leader Award“ prämiert, sondern es wird zusätzlich auch noch der “Diversity Champion Award” (Kategorie: bis 500 Mitarbeitende / über 500 Mitarbeitende) vergeben.
Um die eingereichten DEI-Maßnahmen besser vergleichen und die Selektionskriterien möglichst transparent darstellen zu können, haben wir uns für einen zweistufigen Bewerbungsprozess entschieden, der wie schon im Jahr zuvor via Online-Formular durchgeführt werden kann.
Verbesserter Einreich- & Bewertungsprozess
Modul 1 (der erste Abschnitt) des Einreich-Formulars ist bewusst niederschwellig gehalten und richtet sich an alle österreichischen Unternehmen – auch jene, die erst am Anfang ihrer DEI-Reise stehen.
Für Modul 2, das Rennen um den „Diversity Champion Award“, qualifizieren sich nur Organisationen, die im DEI-Prozess schon weiter fortgeschritten sind. Ob eine Teilnahme an Modul 2 in Frage kommt, kristallisiert sich während des Einmeldeprozesses im ersten Abschnitt heraus.
Das dahinter liegende Ziel: beim neuen Durchgang der Diversity Leaders Challenge möglichst viele KPIs zu erheben, die für eine fortschrittliche DEI-Strategie maßgeblich sind und die resultierenden Erfolge objektiv nachvollziehbar machen.
Der Bereich Daten-Monitoring, das hat zuletzt der German Diversity Index 2023 gezeigt, ist in vielen Organisationen noch immer unterentwickelt. Und das, obwohl die von der EU erlassene Corporate Sustainability Reporting Directive für erste Unternehmen bereits ab 2024 schlagend wird. Bis dato gibt es keine verbindlichen EU-Standards und Regularien zur Diversitätsberichterstattung gegenüber Steakholder:innen und Behörden. Ein Fehler im System, dem wir nun mit freiwillig geübter Transparenz seitens der Unternehmen bei unserer zweiten DLC gezielt entgegentreten wollen.
Wir sind gespannt, was uns erwartet und freuen uns, die gewonnen Erkenntnisse live on Stage beim Diversity Leaders Summit am 14. Dezember im PwC Tower in Wien zu diskutieren. Stay tuned!
Die Zahlen des German Diversity Index 2023 für die DAX-40 Unternehmen liegen auf dem Tisch. Die Ergebnisse des mittlerweile zum dritten Mal durchgeführten Rankings sind ernüchternd und deuten auf eine Stagnation des DEI-Engagements der DAX-40 auf mittlerem Niveau hin.
Positiver Ausreißer dabei: Allianz, mit mehr als 10 Punkten Vorsprung auf die zweitplatzierte Organisation. Der Versicherungskonzern ist das einzige Unternehmen unter den DAX-40, das die Auswirkungen von Diversität auf den Unternehmenserfolg misst.
Insgesamt zeigt sich ein in weiten Teilen robustes Spitzenfeld im Ranking. So finden sich Allianz und SAP zum dritten Mal in Folge in den Top 3. Dahinter ist das Feld enger zusammengerückt. Und die zur letzten Erhebung nicht vertretenen Unternehmen Beiersdorf und Commerzbank konnten auf den Plätzen 4 und 8 einsteigen.
Spannende Details
„Der Blick in die einzelnen Kategorien zeigt, dass das Diversitätsmanagement mit einem Mittelwert von 50 %, die mit Abstand stärkste Kategorie ist,“ erläutert Prof. Dr. Susanne Schmidt die Ergebnisse. Dies deckt sich mit dem Bild aus den vergangenen Jahren, dass in den Unternehmen bereits zahlreiche Maßnahmen für Vielfalt, Gleichberechtigung und ein inklusives Arbeitsumfeld umgesetzt werden.
In der Kategorie Chef:innensache erreichen die Unternehmen im Schnitt ein Drittel der möglichen Punktzahl. Besonders interessant: In 22 der 40 Unternehmen sind die Boni der Vorstände an die Erreichung von Diversitätszielen gekoppelt. Andererseits berichtet nur die Hälfte der bewerteten Unternehmen, eine Diversitätsstrategie entwickelt und implementiert zu haben.
Schlusslicht der Kategorien bleibt auch in diesem Jahr: Datenmanagement & KPIs. Im Durchschnitt werden nur zu drei von sechs im Index bewerteten Diversitätsdimensionen Daten erhoben.
Der Gesamtdurchschnitt der Dax-40 Unternehmen liegt 2023 bei 32,1 Punkten und damit leicht unter dem Vorjahresdurchschnitt von 33,7 Punkten. Was wiederum bedeutet, dass das Engagement für Diversität in sämtlichen bewerteten Unternehmen durchaus noch ausbaufähig ist.
So kam die Wertung zustande
Die Kriterien des German Diversity Index beruhen auf den neuesten Erkenntnissen aus der Wissenschaft und Erfahrungen aus der Praxis. Der diesjährige Index wurde auf Basis von drei Hauptkategorien berechnet: „Datenmanagement und KPIs“ überprüft Datenmanagement und Zielsetzungen. Bei „Diversität ist Chef:innensache“ wurde unter anderem die aktuelle Vorstandszusammensetzung bewertet. Und in der Kategorie „Diversitätsmanagement“ wurden die Strukturen und Maßnahmen zur Förderung von Diversität analysiert.
Wie schaut es in AT aus? Die Diversity Leaders Challenge liefert Antworten
Die deutschen Ergebnisse machen neugierig, wie es aktuell in der österreichischen Unternehmenslandschaft um das Thema DEI bestellt ist. Einer Frage, der wir uns in den kommenden Monaten besonders intensiv im Rahmen der Diversity Leaders Challenge widmen.
„Das Ziel des HR Awards ist es, Visionen, Konzepte und Impulse zu teilen, harte Arbeit zu ehren und neue Denkanstöße für innovative HR-Arbeit zu liefern“, so die beiden Initiatorinnen des HR Inside Summit Sindy Amadei (CEO) und Victoria Schmied (COO) laut Presseaussendung. Nominiert wird in 8 Kategorien: Strategy, Leadership & People Development, Tools & Services, Recruiting, Employer Branding, Diversity, Equity & Inclusion, HR Team of the Year, Newcomer of the Year und HR Person of the Year. Die Kategorien spiegeln sich mit den Schwerpunkten der Branchenveranstaltungen und deren Keynotes sowie Workshops. „Wir rufen einmal mehr dazu auf, die Chance zu nutzen und großartige Leistungen bei unserem HR Award vor den Vorhang zu holen. Jedes Projekt ist ein Impuls für die gesamte Branche, deren Vertreter:innen sich beim HR Inside Summit versammeln“, so die beiden Amadei und Schmid.
Hochkarätige Jury
Über die Gewinner:innen der einzelnen Kategorien entscheidet die HR Award Jury. Diese setzt sich aus HR-Manager:innen führender Unternehmen, Expert:innen aus Verbänden sowie Bildungseinrichtungen zusammen. Nach Ende der Einreichfrist bewerten die Jury-Mitglieder die eingereichten Ideen und Projekte nach einem Punkteschlüssel: Dabei wird ein besonderes Augenmerk auf den Innovationsgrad, den Mehrwert für das Unternehmen und die Mitarbeiter:innen und die Übertragbarkeit auf andere Unternehmen gelegt. In einer weiteren Sitzung werden die Shortlist-Kandidat:innen im Detail beleuchtet und pro Kategorie die Gewinner:innen in Gold, Silber und Bronze festgelegt. Die Shortlist steht im Anschluss an die Jurysitzung am 11. September fest, veröffentlicht wird diese am 12. September 2023.
Einreichung nur noch bis 24. Juli möglich
Einreichen können Unternehmen und Organisationen, sowie Beratungs- und bzw. oder Dienstleistungsunternehmen. Die Einreichung läuft online via www.hraward.at ab, im Einreichpreis von 980 Euro sind ebenso zwei Tickets für die HR Award Gala am 11. Oktober 2023 inkludiert. Bewertet werden nur Projekte oder Kampagnen, die zwischen dem 1. Jänner 2022 und dem 1. September 2023 erstellt, publiziert oder geplant wurden, um einen hohen Grad an Aktualität zu gewährleisten. Einreicht werden kann in deutscher und englischer Sprache.
Unternehmensberaterin Dr. Marita Haas leitet bei 
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