Die Zukunft von DEI-Bestrebungen in Unternehmen steht vor einer paradoxen Situation: Einerseits treiben technologische Innovationen und gesellschaftliche Entwicklungen das Thema voran, andererseits erleben wir einen politischen und kulturellen Backlash, der den Fortschritt hemmt. Insbesondere in den USA zeigt sich dieser Zwiespalt deutlich: US-Großbanken treten aus Klimaallianzen aus, und Konzerne streichen Diversitätsprogramme – ein Kurswechsel, der maßgeblich von der Politik des designierten US-Präsidenten Donald Trump geprägt wird.

Auch hierzulande werden kritische Stimmen lauter, wie Vicky Wagner in ihrer Verkündung über das Ende ihres Diversitätsnetzwerks Beyond Gender Agenda feststellt. In einem LinkedIn-Posting erklärt Wagner, dass Diversität kein tragfähiges Businessmodell mehr sei. „Das Thema braucht jetzt keine generelle Aufmerksamkeit mehr, sondern es geht viel mehr um die Umsetzung zielführender Maßnahmen“, so Wagner zur Begründung des Schritts.

DEI als Treiber für Innovation und Resilienz

In einer globalisierten und zunehmend technologisierten Welt ist Diversität ein entscheidender Erfolgsfaktor. Studien belegen immer wieder, dass diverse Teams innovativer und resilienter agieren. Die aktuellen Trends im Bereich DEI unterstreichen, dass Unternehmen, die Diversität aktiv fördern, nicht nur ethisch, sondern auch wirtschaftlich profitieren:

• Technologische Unterstützung durch KI: Moderne KI-Anwendungen können dazu beitragen, Bias in Entscheidungsprozessen aufzudecken und zu reduzieren. Von der Erstellung genderneutraler Stellenausschreibungen bis hin zur Analyse von Gehaltsstrukturen – KI wird als Werkzeug für gerechtere Arbeitsplätze genutzt.
• Diversität als Teil der Unternehmenskultur: Unternehmen integrieren Diversity-KPIs und Reporting-Systeme, um ihre Fortschritte messbar zu machen. Führungskräfte werden geschult, Diversität aktiv zu fördern, während neue Arbeitsmodelle wie flexiblere Arbeitszeiten und Remote Work die Inklusion fördern.

Doch diese Fortschritte sind zunehmend Gegenstand heftiger Debatten.

„Anti-Wokeness“ – Der Backlash gegen Diversität

In den USA wird unter Donald Trump ein neuer Kulturkampf entfacht. Trump hat sich als scharfer Kritiker von „Woke“-Bewegungen positioniert, die seiner Meinung nach Unternehmen zu einer „übertriebenen politischen Korrektheit“ zwingen. Seine Politik beeinflusst nicht nur den Diskurs, sondern auch konkrete Unternehmensentscheidungen. Große Player wie Ford, McDonald’s, Walmart und zuletzt Meta haben angekündigt, Programme zur Förderung von Frauen und Minderheiten zu überarbeiten oder ganz einzustellen.

Diese Entwicklungen gefährden den Fortschritt, den viele Unternehmen in den letzten Jahren erzielt haben. Gleichzeitig erzeugt der Backlash eine toxische Arbeitsumgebung für Mitarbeitende, die sich für DEI engagieren.

Warum DEI trotz Backlash unverzichtbar bleibt

Trotz dieser Gegenbewegung gibt es zahlreiche Gründe, warum Unternehmen weiterhin in DEI investieren sollten:

1. Wettbewerbsvorteil durch Vielfalt:

Diverse Teams bringen unterschiedliche Perspektiven ein und entwickeln innovative Lösungen. Studien zeigen, dass Unternehmen mit einem hohen Diversitätsgrad in Führungsteams eine höhere Rentabilität erzielen.

2. Der globale Kontext:

Während die USA politisch nach rechts rücken, treiben andere Regionen wie Europa und Asien DEI weiter voran. Der European Accessibility Act fordert beispielsweise barrierefreie Produkte und Dienstleistungen, während asiatische Märkte zunehmend auf Frauenförderung setzen.

3. Talente von morgen:

Die junge Generation der Arbeitnehmer*innen legt großen Wert auf Authentizität und gesellschaftliche Verantwortung. Unternehmen, die Diversität nicht leben, riskieren, ihre Wettbewerbsfähigkeit im „War for Talent“ zu verlieren.

4. Technologie als Chance:

Neue KI-gestützte Tools, die etwa gendersensible Sprache oder Barrierefreiheit in der Kommunikation fördern, machen es leichter, DEI umzusetzen. Unternehmen können diese Technologien nutzen, um Diversität in ihren Prozessen zu verankern und gleichzeitig Kosten zu senken.

Die Herausforderung: Widerstand überwinden

Der Backlash gegen „Wokeness“ ist nicht nur eine politische Bewegung, sondern auch ein Ausdruck von Unsicherheit angesichts eines sich schnell wandelnden gesellschaftlichen und technologischen Umfelds. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, diese Ängste anzusprechen und ihre DEI-Strategien überzeugend zu kommunizieren.

Maßnahmen und Initiativen sichtbar machen

Weconomy setzt mit der Diversity Leaders Challenge ein starkes Zeichen für gelebte Vielfalt: Wir wollen DEI-Erfolge sichtbar machen und Unternehmen die Plattform geben, ihre wegweisenden Projekte zu präsentieren. Die besten DEI-Initiativen qualifizieren sich für die Minerva Awards. Ob innovative Einzelmaßnahmen oder ausgereifte Strategien – die besten Projekte werden von einer Expert:innen-Jury bewertet und im Frühjahr 2025 auf der großen Minerva Bühne präsentiert.

Die wichtigsten DEI-Trends für 2025

Die zentralen Trends spiegeln sich in den Diskussionen und Erkenntnissen wider, die wir während unserer Masterclasses beim Weconomy Diversity Leaders Summit gewonnen haben. Mit Beiträgen von DEI-Expert:innen und Praxisbeispielen führender Unternehmen wurde deutlich, wie Unternehmen 2025 Diversität, Inklusion und Gerechtigkeit neu denken und umsetzen können – und welche Herausforderungen dabei auf sie warten.

1. Datengesteuerte DEI-Strategien

Mit der verstärkten Nutzung von KI und Machine Learning in DEI-Initiativen rückt die Datenanalyse ins Zentrum. Unternehmen können Fortschritte verfolgen, Ungleichheiten identifizieren und Compliance-Prozesse automatisieren. Dabei stehen jedoch immer wieder ethische Fragen im Raum.

„Es ist unmöglich, hundertprozentig fair zu sein. Aber indem wir KI gezielt trainieren und Prozesse transparent gestalten, kommen wir näher an das Ziel einer gerechten Entscheidungsfindung“, erklärt Bernadette Fellner, Business Innovation Lead bei PwC Österreich. Diese Technologie ist somit nicht nur Werkzeug, sondern auch Lernfeld für mehr Gerechtigkeit.

2. Fokus auf Inklusion und Barrierefreiheit

Barrierefreiheit wird 2025 von Unternehmen nicht länger als Nebensache betrachtet, sondern als zentrales Element inklusiver Arbeitswelten. Technologien wie Text-to-Speech oder KI-gestützte Übersetzungen helfen dabei, Hindernisse zu überwinden.

„Das Problem ist nicht die Technologie selbst – sondern wie wir sie einsetzen. Wir müssen darauf achten, dass sie nicht bestehende Ungleichheiten verstärkt, sondern Barrieren abbaut“, so Wolfgang Kowatsch, Managing Director und Co-Founder von myAbility. Besonders beeindruckend ist, wie Unternehmen mit KI Menschen mit Behinderungen besser unterstützen können, von vereinfachten Texten bis hin zu besseren Zugangsmöglichkeiten.

3. Ganzheitlicher Ansatz

DEI wird 2025 in alle Unternehmensprozesse integriert – von der Rekrutierung über die Führung bis hin zur täglichen Zusammenarbeit. Ein isoliertes Programm oder einzelne Maßnahmen genügen nicht mehr. „Wir müssen DEI in die DNA von Unternehmen einbetten. Es reicht nicht, nur ein Frauenförderprogramm zu haben; es braucht eine ganzheitliche Strategie“, betont Transformation und High Performance Expertin Anke van Beekhuis. Der Erfolg zeigt sich dort, wo DEI nicht nur ein Abteilungsziel ist, sondern auf allen Ebenen gelebt wird.

4. Mentale Gesundheit als DEI-Schwerpunkt

Psychische Gesundheit rückt immer stärker in den Fokus von DEI-Initiativen. Unternehmen erkennen, dass sie nicht nur für das Wohlbefinden, sondern auch für die Produktivität der Mitarbeitenden entscheidend ist. „Die psychische Gesundheit, besonders von Frauen, die oft mehrfache Belastungen tragen, muss stärker in den Fokus rücken. Das ist ein wesentlicher Teil von echter Inklusion“, betont Johanna Kleinfercher-Alberer vom Bundesministerium für Arbeit und Wirtschaft. Angebote wie Mentoring, flexible Arbeitszeiten und psychologische Unterstützung werden dabei immer wichtiger.

5. Globale Standards, lokales Handeln

Unternehmen entwickeln zunehmend globale DEI-Standards, die lokal angepasst werden, um kulturelle und gesetzliche Unterschiede zu berücksichtigen. „Es ist nicht genug, globale DEI-Standards zu setzen. Wir müssen verstehen, wie diese in unterschiedlichen Märkten wirken – sei es in Europa, den USA oder Asien“, erklären Ursula Roberts von PwC Legal und Wanda Traeger von PwC Österreich. Dieser Ansatz ermöglicht es, universelle Werte mit regionalen Bedürfnissen in Einklang zu bringen.

6. Neuausrichtung auf Zugehörigkeit und Unternehmenskultur

Immer mehr Unternehmen erkennen, dass Diversität und Inklusion ohne das Gefühl von Zugehörigkeit wenig bewirken. 2025 wird der Fokus verstärkt auf die Gestaltung inklusiver Unternehmenskulturen gelegt. „Wenn sich niemand in die Unternehmenskultur integriert fühlt, helfen auch die besten Richtlinien nichts. Zugehörigkeit ist der Schlüssel“, resümiert Nina Zimmermann, CEO von kununu. Unternehmen müssen sich fragen, wie sie dieses Zugehörigkeitsgefühl aktiv fördern können.

7. Widerstand und Backlash

Gleichzeitig zeigt sich in einigen Märkten – insbesondere in den USA – ein deutlicher Backlash. Die „Anti-Wokeness“-Bewegung, angeführt von politischen Strömungen, hat dazu geführt, dass Unternehmen ihre DEI-Initiativen zurückfahren oder auf den Prüfstand stellen. Das zeigt, wie fragil der Fortschritt ist. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, klare Positionen zu beziehen, ohne die gesellschaftliche Polarisierung weiter anzuheizen. Dieser Widerstand macht es umso wichtiger, dass Unternehmen ihre Werte transparent kommunizieren und sie auch unter Druck vertreten.

Handlungsempfehlungen für Unternehmen:

1. Ehrliche Kommunikation: Erklären Sie den geschäftlichen und sozialen Mehrwert von DEI. Zeigen Sie, dass Diversität nicht nur „nice to have“, sondern ein Wettbewerbsvorteil ist.
2. Messbarkeit: Nutzen Sie KPIs und Berichte, um Fortschritte zu dokumentieren und die Wirksamkeit von Programmen zu belegen.
3. Langfristige Perspektive: Trotz kurzfristiger politischer Trends sollten Unternehmen ihre DEI-Strategien als langfristige Investition betrachten.
4. Allianzen und Netzwerke: Kooperationen mit anderen Unternehmen und Organisationen können helfen, den politischen Druck abzufedern und DEI-Ziele gemeinsam zu verfolgen.
5. Datenbasiert handeln: Nutzen Sie KI, um Ungleichheiten zu identifizieren und Fortschritte messbar zu machen – aber achten Sie darauf, die zugrunde liegenden Biases in den Trainingsdaten zu minimieren.
6. Barrierefreiheit priorisieren: Setzen Sie Technologien ein, die Inhalte und Prozesse inklusiv gestalten – von einfacher Sprache bis zu Tools für Neurodiversität.
7. Unternehmenskultur leben: DEI darf nicht nur ein Schlagwort bleiben. Fördern Sie eine Kultur der Zugehörigkeit und Transparenz.
8. Mental Health unterstützen: Bieten Sie Programme zur Förderung der mentalen Gesundheit an, die auf die Bedürfnisse Ihrer Belegschaft abgestimmt sind.
9. Lokal und global agieren: Balancieren Sie globale Standards mit lokalem Verständnis, um DEI authentisch umzusetzen.
10. Proaktiv mit Backlash umgehen: Beziehen Sie klar Position für Ihre Werte, ohne dabei die Bedürfnisse unterschiedlicher Stakeholder zu ignorieren.

DEI als Wegweiser für eine gerechtere Zukunft

Trotz des zunehmenden Backlashs bleibt DEI ein unverzichtbares Instrument für Innovation, Resilienz und wirtschaftlichen Erfolg. Unternehmen, die Diversität und Inklusion fördern, positionieren sich nicht nur als attraktive Arbeitgeber, sondern tragen auch dazu bei, eine gerechtere und nachhaltigere Welt zu schaffen. Die Aufgabe liegt nun darin, die Widerstände zu überwinden und die Transformation entschlossen voranzutreiben – denn die Zukunft gehört denen, die Mut zur Vielfalt haben.

40 Jahre und mehr trennen heute die jüngsten von den erfahrensten Kolleg:innen in Unternehmen. Diese beispiellose Generationenvielfalt entsteht, weil junge Menschen durch beschleunigte Bildungswege früher in den Arbeitsmarkt eintreten, während die Anhebung des Pensionsantrittsalters Ältere länger im Berufsleben hält. Unterschiedliche Werte, Arbeitsweisen und Lebensstile prallen dadurch aufeinander. Doch eines ist klar: Altersdiversität birgt nicht nur Herausforderungen, sondern enormes Potenzial – vorausgesetzt, die Bedürfnisse aller Generationen werden erkannt und ein aktiver Dialog gefördert.

Die Arbeitswelt vereint derzeit fünf Generationen, wobei Babyboomer, Generation X, Y und Z den Arbeitsmarkt dominieren. Führungskräfte stehen vor der Aufgabe, Barrieren zwischen den Altersgruppen abzubauen und das volle Potenzial diverser Teams zu entfalten. Die im Auftrag von Ketchum für sheconomy und PwC durchgeführte Generationenstudie zeigt, dass der Wissensaustausch generationenübergreifend geschätzt wird: 88 Prozent der Befragten empfinden die Zusammenarbeit über Altersgrenzen hinweg als bereichernd. Besonders deutlich wird dies bei der Innovationskraft: 85 Prozent sind überzeugt, dass Teams mit gemischten Altersgruppen bessere Lösungen entwickeln.

Wer harmoniert am besten?

Die Umfrage zeigt, dass Millennials (Generation Y), geboren zwischen den Achtzigern und frühen Neunzigern, als besonders beliebte Teamkolleg:innen gelten. Über 91 Prozent der Befragten arbeiten gerne mit dieser Generation zusammen. Auch die Generation X (Mitte der Sechziger bis Ende der Siebziger geboren) wird von 90 Prozent positiv wahrgenommen.

Anders verhält es sich mit der Gen Z, der jüngsten Generation im Arbeitsleben: Zwar geben über 71 Prozent an, gerne mit ihr zu arbeiten, doch insbesondere Millennials zeigen Vorbehalte – 44 Prozent von ihnen arbeiten ungern mit der Gen Z. Diese Spannungen könnten durch wirtschaftliche Unsicherheiten verstärkt werden. Denn während Babyboomer gelassener sind, sorgen sich Millennials und Gen Z sich besonders um ihre Zukunft, etwa durch Ängste vor einer unzureichenden Pension.

Die Herausforderungen der generationsübergreifenden Zusammenarbeit betreffen alle Altersgruppen gleichermaßen. Mehr als ein Drittel der Befragten berichtet von häufigen Missverständnissen, die oft auf Vorurteilen basieren. Babyboomern wird ein konservativer „Workaholic“-Lebensstil nachgesagt, Generation X mache für Geld alles, Millennials würden sich in Sinnfragen verlieren, und die Gen Z sei arbeitsscheu.

Die Wurzeln dieser Stereotypen liegen in den sogenannten Generationslabels, die Altersgruppen anhand historischer und sozialer Ereignisse kategorisieren. Trotz häufiger Kritik – insbesondere wegen der damit verbundenen negativen Vorurteile – bieten diese Labels eine hilfreiche Orientierung, um die Dynamik zwischen den Generationen besser zu verstehen.

Ein Weckruf für Unternehmen

Vorurteile erschweren die Zusammenarbeit erheblich: 31 Prozent der Befragten empfinden sie im Arbeitsumfeld als belastend. Besonders betroffen ist die Generation Z: Fast 37 Prozent fühlen sich nicht ernst genommen, bei den jüngsten Vertreter:innen sind es sogar mehr als 57 Prozent. Auch ältere Kolleg:innen stehen unter Druck: Ein Drittel berichten von Vorurteilen, die die Zusammenarbeit erschweren, mehr als die Hälfte hat Altersunterschätzung erlebt, und ein Viertel wurde sogar diskriminiert. Manisha Joshi, Business Director und Head of DEI bei Ketchum, appelliert in diesem Zusammenhang: „Jetzt ist die Zeit, Dialoge zu fördern, Hürden abzubauen und das Potenzial aller Generationen zu entfalten. Unternehmen, die aktiv werden, stärken nicht nur das Miteinander, sondern sichern sich langfristig ihren Erfolg.“

Gen Z ist unzufriedenste Altersgruppe

In Zeiten des Fachkräftemangels ist es entscheidend, die Bedürfnisse der Belegschaft zu erkennen und langfristig Arbeitskräfte zu binden. Dabei kommt den jüngeren Mitarbeiter:innen eine besondere Bedeutung zu, da die Generationen Y und Z inzwischen den größten Anteil der Erwerbspersonen stellen. Gleichzeitig zeigt die Studie, dass sie die unzufriedensten Altersgruppen sind: Während 88 Prozent der Babyboomer ihre Arbeit als erfüllend empfinden, liegt dieser Wert bei der Gen Z bei nur 66 Prozent. Auch die Belastung am Arbeitsplatz ist ungleich verteilt: Über 40 Prozent der Gen Z fühlen sich ausgebrannt, verglichen mit 24 Prozent der Babyboomer. Besonders alarmierend ist der sogenannte „Sunday Scaries“-Effekt: Fast die Hälfte der Gen Z verspürt bereits am Sonntagabend Angst vor der bevorstehenden Arbeitswoche. Zum Vergleich: Bei den Millennials ist es knapp ein Viertel, bei der Generation X und bei den Babyboomern unter 20 Prozent.

Work-Life-Balance und soziale Aspekte

„Diese Ergebnisse sind ein deutlicher Weckruf. Unternehmen müssen nicht nur die unterschiedlichen Bedürfnisse der Generationen anerkennen, sondern auch gezielt Maßnahmen ergreifen, um jüngeren Mitarbeitenden ein unterstützendes und entlastendes Arbeitsumfeld zu bieten“, betont Barbara Redlein, Partnerin und Head of DEI bei PwC Austria.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Work-Life-Balance. Besonders die Generation X und Z reagieren sensibel: 67 Prozent stören sich daran, außerhalb der Arbeitszeiten telefonisch kontaktiert zu werden. Noch deutlicher wird die Ablehnung bei E-Mails am Wochenende, die 57 Prozent als übergriffig empfinden – insbesondere die Generation X.

Der soziale Aspekt am Arbeitsplatz ist für viele Mitarbeitende ebenfalls entscheidend. 64 Prozent der Befragten geben an, produktiver zu sein, wenn Kolleg:innen zugleich Freund:innen sind. Für mehr als die Hälfte ist der Arbeitsplatz sogar ein Ort, um Freundschaften zu knüpfen. Aktivitäten außerhalb der Arbeit, wie gemeinsame Unternehmungen, werden besonders von Millennials geschätzt. Allerdings empfindet fast die Hälfte der Generation Z solche Aktivitäten als belastend – deutlich mehr als die 33 Prozent der Millennials, die dies so sehen.

Vielfalt als Erfolgsfaktor

Trotz vieler Herausforderungen sieht sheconomy Chefredakteurin Michaela Ernst generationsübergreifende Zusammenarbeit als große Chance, die aktiv genutzt werden müsse. „Jetzt liegt es an den Unternehmen, dieses Potenzial zu erkennen und den Austausch gezielt zu fördern“, plädiert sie. Der Schlüssel liegt in einem offenen Dialog und der Entwicklung von Arbeitsmodellen, die für alle Altersgruppen attraktiv sind. So wird Diversität nicht nur zu einem Erfolgsfaktor – sondern auch zu einer wertvollen Ressource für die Zukunft.

Alle Studienergebnisse findet ihr im Factsheet.

Welche Vorteile bringt es Unternehmen, die Inklusion von Menschen mit Behinderung zu messen?

Wolfgang Kowatsch Ein großer Vorteil ist, dass sich die Unternehmenskultur verändert, und das wird von den Mitarbeitenden mittlerweile erwartet. Vor zwei Jahren habe ich noch betont, wie wichtig das für die Innovationskraft ist. Heute ist es selbstverständlich, dass Mitarbeitende Transparenz darüber wollen, wie viele Menschen mit Behinderung beschäftigt sind. Dadurch steigt die Mitarbeiterzufriedenheit, und die Unternehmenskultur verändert sich langfristig positiv.

Barbara Redlein Ich möchte zwei Aspekte ergänzen. Erstens: Compliance. Unternehmen, die Inklusion messen, erfüllen Anforderungen an Nachhaltigkeit und Reporting und können ihren Fortschritt dokumentieren. Zweitens: die Kulturebene und die Strahlkraft nach außen. Viele Unternehmen denken, sie tun bereits viel, aber oft fehlt die Substanz. Wenn man zeigen kann, dass man die Anzahl der Mitarbeitenden mit Behinderung erhöht, Trainings durchgeführt oder Netzwerke aufgebaut hat, gewinnt das Unternehmen Glaubwürdigkeit und wird als Arbeitgeber attraktiver. Intern stärkt das die Mitarbeiterbindung und Verweildauer.

W.K. Was du sagst, trifft es genau. Echter Einsatz zeigt sich in glaubwürdigen Reports. Wenn es nichts Positives zu berichten gibt, ist es besser zu sagen: “Wir arbeiten daran.” Social Washing wird genau beobachtet und birgt ein gewisses Risiko für Unternehmen.

Wie stehen die österreichischen Unternehmen im Bereich der Inklusion im internationalen Vergleich da?

W.K. Ein generelles Urteil ist schwierig. Vor zehn Jahren war Inklusion weniger präsent, heute erreicht das Thema mehr Gehör auf Führungsebene. Unternehmen messen ihre Fortschritte besser. Im internationalen Vergleich steht Österreich im guten Mittelfeld, hinter nordischen Ländern und dem angelsächsischen Raum. Im Vergleich zu Deutschland sind wir ähnlich, dort wird die Quote jedoch öfter erwähnt. In der Schweiz gibt es Nachholbedarf bei Diversität und Inklusion, aber multinationale Unternehmen bringen dort immer mehr frischen Wind hinein. Weltweit haben etwa die Hälfte der 200 Länder Quoten.

B.R. In Österreich haben etwa ein Viertel der Bevölkerung gesundheitliche Einschränkungen, was zeigt, wie relevant Inklusion ist. Es ist schwer zu sagen, ob Österreich “gut” oder “schlecht” dasteht, aber wir machen Fortschritte, besonders im Vergleich zur Schweiz, die unterschiedliche Definitionen von Behinderungen hat. Skandinavien ist uns gesellschaftlich voraus. Interessant ist der Vergleich zur USA, vor allem an der Westküste, wo Inklusion stark gelebt und gefordert wird.

Wie können Unternehmen Inklusion effektiv messen? Welche spezifischen Kennzahlen und Indikatoren sollten herangezogen werden, um ein umfassendes Bild zu erhalten?

B.R. Das ist eine große Frage. In der CSRD und ESRS wird die Messung im Sinne der doppelten Wesentlichkeit vorgegeben. Unternehmen sollten Umwelt-, Sozial- und Governance-Kennzahlen nach Wesentlichkeit beurteilen. Dazu gehört der Anteil der Mitarbeitenden mit Behinderung, aber auch Fortschritte bei Barrierefreiheit und Chancengleichheit. Es geht dabei nicht nur um die Quote, sondern um eine umfassende Betrachtung.

W.K. Barbara hat es gut zusammengefasst. Neben der Quote sind auch Faktoren wie das Wissen und die Sensibilisierung der Mitarbeitenden, Barrierefreiheit und interne Netzwerke wichtig. Unser Whitepaper hilft hier, Klarheit zu schaffen. Außerdem ist die internationale Vergleichbarkeit ein Thema, und es gibt Bemühungen, die Berichterstattung weltweit zu synchronisieren.

B.R. Wir appellieren, dass die österreichische Industrie sich verpflichtet, zumindest eine quantitative Zahl zu reporten. Aber es gibt auch Herausforderungen, wie die Dunkelziffer von Menschen, die sich nicht als beeinträchtigt melden. Deshalb ist es wichtig, qualitative Faktoren wie Barrierefreiheit, HR, Bewusstsein und Netzwerke zu berücksichtigen, um ein ganzheitliches Bild zu bekommen. Ein glaubwürdiges Unternehmen sollte qualitativ und quantitativ über Inklusion reporten.

„Unternehmen, die Inklusion ernsthaft verfolgen, gewinnen das Vertrauen ihrer Kund*innen und Mitarbeitenden.“

Welche ersten Schritte können Unternehmen gehen, um Inklusion langfristig sichtbarer zu machen?

B.R. Viele Unternehmen beginnen mit strategischen Zielen auf Führungsebene. Wichtig ist, DEI-Projekte gezielt zu planen, Erfolge zu messen und den Fortschritt transparent zu machen. Oft wird zu viel angefangen, aber wenig strukturiert umgesetzt – hier gilt: Weniger ist mehr.

W.K. Es gibt zwei Ansätze: Unternehmen können ein Self-Assessment durchführen, um ihre aktuelle Situation zu bewerten, oder externe Berater*innen hinzuziehen für eine gründliche Analyse. Alternativ kann man direkt loslegen, etwa durch gezielte Stellenausschreibungen für Menschen mit Behinderung und den Austausch mit anderen Unternehmen.

Wie können Unternehmen von der Zusammenarbeit mit externen Organisationen wie myAbility oder PwC profitieren?

B.R. Das Network Council des myAbility Wirtschaftsforums ist für mich ein wunderbares Beispiel, wie wertvoll der Erfahrungsaustausch zwischen Unternehmen ist. Durch die Zusammenarbeit lernen Unternehmen voneinander und beschleunigen so ihre Entwicklung. Auch wir profitieren von den Erkenntnissen anderer.

W.K. Die Mitglieder des Network Council, UniCredit Bank Austria, PwC, Verbund, REWE und Ikea, haben bereits viel erreicht. Der Austausch sorgt dafür, dass Unternehmen schneller innovative Lösungen finden und ihre Inklusionsprojekte erfolgreicher umsetzen.

B.R. Dieser Austausch strahlt auch auf andere DEI-Dimensionen aus. Ein Beispiel: Vor drei Jahren habe ich ein DEI-Dashboard benötigt, stieß aber auf Herausforderungen wie Datenschutz. Durch den Austausch mit anderen Unternehmen wurde das Projekt schneller und umfassender vorangetrieben, als wir es allein hätten schaffen können. Die Community hat eine Vertrauensbasis geschaffen, auf der viel geteilt wird, was funktioniert und was nicht.

Welche Best Practices haben sich bereits etabliert, um Inklusion in Unternehmen zu messen? Gibt es Beispiele, die ihr hervorheben möchtet?

B.R Ein gutes Beispiel ist die ÖBB, an die ich im Frühjahr den Minerva Award verleihen dürfte. Was mir besonders gefallen hat, war die einfache, aber wirkungsvolle Idee eines Lösungscenters für Inclusion und Diversity. Die Geschäftsführung hat alle Kräfte gebündelt und strukturierte Prozesse für alle DEI-Dimensionen geschaffen. Ein zentrales Ansprechsystem, wie es auch in unserem Whitepaper vorgeschlagen wird, hat bei der ÖBB großen Erfolg gebracht.

W.K. Die ÖBB ist wirklich sehr engagiert und arbeitet auch mit uns zusammen, z.B. bei der Schulung von Zugbegleiter*innen im Umgang mit Fahrgästen mit Behinderung. Andere Unternehmen wie REWE haben ebenfalls beeindruckende Fortschritte gemacht, etwa die Verdopplung der Mitarbeitenden mit Behinderung durch einen strategischen Ansatz. Verbund erfüllt die Quote, arbeitet aber aktiv daran, sie angesichts von Alterung und Pensionierungen zu halten, indem sie auf Retention und Selbstidentifikation setzen. Ikea ist stark zahlenorientiert und hat ein eigenes Reporting-System aufgebaut. Sie treiben sogar ein globales Barrierefreiheitsprojekt voran. Die UniCredit Bank Austria ist vor allem beim Kund*innen-Thema und organisatorisch gut aufgestellt und international Vorreiter.

„Ein glaubwürdiges Unternehmen sollte qualitativ und quantitativ über Inklusion reporten.“

Wie wirkt sich die Inklusion von Menschen mit Behinderungen auf die wirtschaftliche Performance eines Unternehmens aus? Und welche positiven Auswirkungen können Unternehmen erwarten, wenn sie Inklusion messen?

B.R. Inklusion stärkt langfristig die Mitarbeiterbindung. Zufriedene Mitarbeitende bleiben länger, was Stabilität und Wachstum fördert. Studien belegen, dass dies langfristig zu stabilem Unternehmenswachstum führen kann.

W.K. Es ist mir wichtig, das wirtschaftlich greifbar zu machen. Unternehmen, die Inklusion ernsthaft verfolgen, gewinnen das Vertrauen ihrer Kund*innen und Mitarbeitenden, was sich positiv auf den Geschäftserfolg auswirkt.

B.R. In den kommenden Jahren wird man das auch im Kaufverhalten sehen, da Kund*innen zunehmend Unternehmen bevorzugen, die soziale Verantwortung übernehmen.

Welche Vorteile ergeben sich daraus für die externe Kommunikation und das Employer Branding? Stichwort Fachkräftemangel.

B.R. Unternehmen müssen sich klar positionieren und überlegen, wo sie sich im DEI-Bereich nach außen profilieren können. Der Druck steigt, da Kund*innen, Lieferant*innen und Mitarbeitende vermehrt soziale Verantwortung fordern. Es ist nicht nur eine Frage des Employer Brandings, sondern des allgemeinen Marktauftritts – das Risiko für das Image wird größer, wenn Unternehmen nicht als sozial verantwortlich wahrgenommen werden.

W.K. Ein weiterer Aspekt ist, dass übertriebene Diversity-Kommunikation manchmal kritisch gesehen wird. Bei Inklusion und Barrierefreiheit geht es aber um Menschlichkeit und Würde, und genau das wird in Zukunft wichtiger. Diese Themen zahlen direkt auf das Employer Branding ein und schaffen Stabilität in der gesamten DEI-Diskussion.

B.R. Aus Abschlussprüfer*innen-Perspektive sehe ich, dass Unternehmen immer stärker dazu verpflichtet sind, ihre nicht-finanziellen Kennzahlen, wie Inklusion, korrekt zu erfassen. Öffentliche Ausschreibungen fordern zunehmend den Nachweis von Inklusionsprojekten. Unternehmen tun gut daran, diese Berichte so akkurat zu gestalten wie finanzielle Kennzahlen, da dies der “State of the Art” wird.

Was sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren für Inklusionsprojekte in Unternehmen?

B.R. Der wichtigste Erfolgsfaktor ist das Engagement der Geschäftsführung. Ohne die Unterstützung von oben wird es schwer, das Thema nachhaltig zu verankern. Führungskräfte müssen als Vorbilder agieren. Gleichzeitig braucht es leidenschaftliche, professionelle Teams, die das Thema vorantreiben. Ein weiteres Erfolgsrezept ist die Einrichtung von Netzwerkstrukturen, wie einem Disability Manager oder Employee Resource Groups. Diese schaffen Sichtbarkeit, fördern den Austausch und treiben wichtige Themen im Unternehmen voran.

W.K. Ein starker “Tone from the Top” ist entscheidend, besonders bei Change-Projekten. Führungskräfte müssen nicht nur im Strategiepapier Inklusion betonen, sondern auch durch ihr Handeln Vorbild sein. Mitarbeitende beobachten sehr genau, ob das, was gesagt wird, auch umgesetzt wird. Es geht darum, ehrgeizige Ziele zu setzen und die Themen authentisch zu kommunizieren.

B.R. Dabei hilft es enorm, dass wir uns immer mehr auf Daten, Zahlen und KPIs stützen können. Führungskräfte müssen nicht alles perfekt beherrschen, solange sie sich an messbaren Zielen orientieren – eine sehr positive Entwicklung.

Inwieweit können die Regularien als Katalysator für langfristige Inklusionsmaßnahmen dienen?

B.R. Ich glaube, die Regularien bewegen sich in die richtige Richtung. Sobald Unternehmen die doppelte Wesentlichkeit verstanden haben und wissen, was sie tun müssen, entsteht automatisch Druck – sei es durch den Vergleich mit der Konkurrenz oder durch Stakeholder-Analysen. Unternehmen, die bereits gut aufgestellt sind, sollten sich in Netzwerken engagieren und ihre Erfolge sichtbar machen, denn es gibt inzwischen viele Plattformen dafür. Für Firmen, die noch nicht so weit sind, ist es wichtig, nur das zu berichten, was sie wirklich umsetzen. Transparenz und Prüfungen werden sicherstellen, dass falsches Branding schnell auffällt und das Image schaden kann. Initiativen wie die Diversity Leaders Challenge zeigen, wie wichtig solche Auszeichnungen sind. Je mehr Unternehmen teilnehmen, desto besser für die Gesellschaft. Besonders beeindruckend finde ich Beispiele aus kleineren Regionen, wie ein KMU, das 10 Lehrlinge hat, von denen die Hälfte eine Behinderung hat. Solche Best Practices gehören stärker hervorgehoben, auch abseits der großen Städte.

Gibt es also noch deutliche Unterschiede zwischen städtischen und ländlichen Regionen?

B.R. Ja, das sehen wir deutlich, zum Beispiel beim Austrian Leading Companies Award (ALC). In manchen Bundesländern ist die Einreichquote so niedrig, dass wir uns manchmal fragen müssen, ob wir den Preis in der Region überhaupt vergeben können, wenn es nur zwei Bewerber gibt. Das ist dann leider nicht wirklich aussagekräftig, und das bedauere ich persönlich sehr.

Fehlt hier die Awareness in der Gesellschaft allgemein oder in den Unternehmen?

B.R. Ich lehne mich jetzt etwas aus dem Fenster, aber ich denke, Unternehmen spiegeln oft gut wider, was in der Gesellschaft passiert. Häufig hört man dann Aussagen wie: “Wir müssen sparen” oder “Unser Betrieb hat rote Zahlen, wir können uns nicht auch noch um Diversität oder Inklusion kümmern.” Das Bewusstsein ist regional unterschiedlich stark ausgeprägt, und in manchen Gegenden gibt es definitiv noch viel Widerstand gegen solche Themen.

Wie kann man diese Unternehmen abholen?

B.R. Man sollte gezielt aus diesen Regionen mehr Einreichungen fördern, um Sichtbarkeit zu schaffen. Es ist wichtig, positive Beispiele hervorzuheben, anstatt sich auf das Negative zu konzentrieren. Die Vorreiter sollten in den Vordergrund gestellt werden, um andere zu ermutigen und die Erfolgsgeschichten zu erzählen. Ob das dann die Gesellschaft oder die Unternehmen beeinflusst, lässt sich kaum trennen – beides hängt zusammen.

W.K. Große Organisationen haben oft mehr Ressourcen, um sich fokussiert mit Inklusion zu beschäftigen. Bei kleineren Unternehmen hängt es oft vom persönlichen Einsatz der Geschäftsführung ab. Um hier weiterzukommen, sollte man klare Orientierung geben und zeigen, dass Inklusion in überschaubaren Schritten umsetzbar ist. Damit nimmt man die Angst, dass es ein Fass ohne Boden wird. Es braucht viel Kleinarbeit, aber es gibt schon positive Beispiele, wie den Austrian Leading Companies Award oder Initiativen des österreichischen Staates, der seit ein, zwei Jahren gezielt KMUs unterstützt, um Inklusion voranzubringen.

Welche Herausforderungen sehen Sie bei der Umsetzung der CSRD/ESRS-Anforderungen?

B.R. Eine der größten Herausforderungen, die wir im Whitepaper angesprochen haben, ist die Datenbeschaffung. Nicht jeder Mitarbeitende hat einen Feststellungsbescheid, und die Grundkennzahlen sind schwer zu erheben. Anonyme Mitarbeiterumfragen könnten helfen, aber das erfordert Vertrauen, und nicht jedes Unternehmen kann dies leisten. Ein weiteres komplexes Thema ist die Erfassung von Neurodiversität, wie Autismus, da diese Bereiche noch kaum berücksichtigt werden. Hier wird die große Herausforderung sein, wie man solche Daten anonym und vertrauensvoll erfasst.

W.K. Ein weiteres Problem ist die Vergleichbarkeit über Regionen hinweg. Es wäre ideal, wenn wir einheitliche Standards für die Berichterstattung und Messung hätten, anstatt dass jedes Land eigene Ansätze verfolgt. Deshalb haben wir uns entschieden, frühzeitig unser Whitepaper zu veröffentlichen, um Diskussionen anzuregen und grobe Bereiche herauszuarbeiten. Es ist wichtig, dass diese Themen nicht zu kleinteilig behandelt werden, damit wir sinnvolle und vergleichbare Kennzahlen haben. Ein weiteres Thema ist der Datenschutz, insbesondere im Kontext Behinderung – hier müssen wir achtsam sein.

B.R. Im Whitepaper haben wir einen klaren Fahrplan für Österreich geliefert. Es ist eine machbare Aufgabe, aber man sollte bedenken, dass Inklusionskennzahlen über zwei bis drei Jahre gemessen werden müssen. Anders als CO2-Daten erfordert das mehr Trendanalysen und qualitative Beschreibungen. Diese langfristige Analyse wird von vielen Unternehmen oft unterschätzt – es wäre besser, schon gestern damit angefangen zu haben.

W.K. Ich sehe hier großes Potenzial, sogar einen Game Changer im Bereich Inklusion. Wenn wir es schaffen, die Bewertungen von Jurys oder Einreichungen bei Awards wie dem ALC mit einem einheitlichen Framework zu verbinden, wäre das ein großer Schritt. Momentan gibt es unterschiedliche Ansätze – ein Unternehmen arbeitet etwa an Gehörlosigkeit, ein anderes an Neurodivergenz. Mit einem klaren Gerüst könnten wir diese Initiativen besser vergleichen und bewerten. Das Whitepaper bietet hier eine Lösung und könnte zu einem Standardwerk werden.

Whitepaper: ESG Reporting & Inklusion

Zu den Personen:

Barbara Redlein ist Partnerin bei PwC Europe. Sie ist Risk Assurance Leaderin für PwC Österreich und Mitglied des Assurance Leadership Teams. Zudem leitet die Inclusion & Diversity Initiativen für PwC Österreich.

Wolfgang Kowatsch ist Gründungsmitglied Co-Founder und Managing Partner bei myAbility, der innovativen, sozialen Unternehmensberatung für Chancengerechtigkeit und eine barrierefreie Gesellschaft aus der Wirtschaft heraus, sowie Co-Founder und Board Member von Tech2People.

Am 10. September trafen sich HR- und Diversity-Verantwortliche zum weconomy “Diversity Leaders Exchange”. Im Mittelpunkt der Online-Veranstaltung stand die Frage, wie Unternehmen die Herausforderungen des demografischen Wandels meistern und von einer altersgemischten Belegschaft profitieren können.

Generationenvielfalt als Schlüssel

Irène Kilubi, Gründerin von JOINT GENERATIONS, brachte es in ihrem Impulsvortrag auf den Punkt: „Wir befinden uns mitten im demografischen Wandel. Unternehmen müssen lernen, Generationen miteinander zu verbinden, um zukünftigen Arbeitskräftemangel zu verhindern.“ Der Mix aus Babyboomern, Gen X, Y und Z bringt unterschiedliche Bedürfnisse, Werte und Erwartungen mit sich – und genau hier liegt die Herausforderung.

Altersdiskriminierung und Vorurteile überwinden

Laut einer aktuellen Studie sehen 46 % der Unternehmen Schwierigkeiten darin, die Ansprüche und Arbeitsweisen der verschiedenen Generationen unter einen Hut zu bringen. Altersdiskriminierung, auch „Ageism“ genannt, ist in vielen Bereichen ein ernstes Problem. Dabei liegt der Schlüssel in der Überwindung von Vorurteilen und Stereotypen durch Empathie und gegenseitigen Respekt. Besonders wichtig: Die Perspektiven jeder Generation zu schätzen und die Stärken in die Unternehmenskultur zu integrieren.

Best Practices und konkrete Ansätze

Dass das keine Theorie bleiben muss, zeigten die vorgestellten Best Practices durch Johanna Kleinfercher-Alberer (Head of HR-Management, Bundesministerium für Arbeit und Wirtschaft), Margit Latschen (Director Business Unit, MSD Austria) und Eva-Maria Petz (Bereichsleiterin Pflege Interne II + III, Nephrodialyse, Universitätsklinikum AKH Wien) gemeinsam mit Kommunikations- und Diversitätsexpertin Gabriele Strodl-Sollak (Sollak Kommunikationsarchitekten).

Das Bundesministerium für Arbeit und Wirtschaft (BMAW) und MSD Austria setzen bereits auf innovative Lösungsansätze. So hat das BMAW ein Übergangsmanagement eingeführt, das Mitarbeiter*innen über 50 gezielt unterstützt und ein strukturiertes On- und Offboarding bietet. MSD Austria wiederum fördert den generationenübergreifenden Austausch durch sogenannte „Listening Circles“ und eine angepasste Homeoffice-Policy, die auf das Feedback aller Altersgruppen eingeht.

Auch das Universitätsklinikum AKH Wien hat erkannt, wie wertvoll eine gute Zusammenarbeit zwischen Jung und Alt ist. Gabriele Strodl-Sollak thematisiert in Workshops zum Thema „Generationsübergreifendes Führen“ die unterschiedlichen Bedürfnisse der Altersgruppen und schult gezielt die Führungskräfte zu diesem gerade im Pflege- und Gesundheitsbereich so wichtigen Thema.

Die Rolle der Führungskräfte wurde ebenfalls intensiv beleuchtet. Besonders in altersgemischten Teams ist es entscheidend, dass Führungskräfte die unterschiedlichen Anforderungen der Generationen verstehen und aktiv fördern. Regelmäßiges Feedback, das auf die Bedürfnisse jüngerer Mitarbeiter*innen abgestimmt ist, spielt dabei eine wichtige Rolle.

Fazit: Generationenvielfalt als Stärke nutzen

Am Ende stand eine positive Erkenntnis: Die Brücke zwischen den Generationen zu schlagen, ist nicht nur eine Herausforderung, sondern eine Chance. In der Abschlussdiskussion wurde klar, dass Unternehmen, die auf generationenübergreifende Zusammenarbeit setzen, nicht nur den Arbeitskräftemangel bewältigen, sondern auch innovativer und widerstandsfähiger werden.

Der Austausch zwischen Expert*innen, Unternehmen und Teilnehmenden zeigte, dass es nicht nur darum geht, die Lücken im Arbeitsmarkt zu füllen – sondern auch darum, wie Generationen voneinander lernen und gemeinsam wachsen können.

Lena Öllinger erzählt und erzählt und erzählt. Von den Anfängen im Handel, einem klassischen Student*innenjob neben dem Studium, von den 1,5 Jahren bei einem Anwalt. Von der Zeit bei der Caritas, vom Wechsel in den Gesundheitsbereich und den Führungspositionen, die sie später innehatte. Eine richtige Karriere, sowas wünscht sich jede*r. Vorgesehen? Wäre die für Öllinger eigentlich nicht gewesen, also zumindest, wenn es nach einem Gutachter geht, dem Öllinger vor sehr vielen Jahren begegnet ist. Der hat sie maximal in einer geschützten Werkstätte gesehen. Warum? Weil Lena Öllinger beeinträchtigt ist.

Öllinger leidet unter dem sogenannten „Usher“-Syndrom – das heißt, die Seh- und Hörfähigkeit ist massiv beeinträchtigt. „Taubblind“ nennt Öllinger das selbst – und hätte sie vorhin nicht erzählt, dass sie das Telefon gerade auf Lautsprecher geschaltet hat, damit die Dame, die mit im Büro sitzt, dolmetschen kann, man würde das am Telefon überhaupt nicht merken. Zwischen 15 und 20 Prozent der Menschen in Österreich leben mit einer Behinderung, das sind rund 1,6 Millionen Personen; Frauen, Männer, Kinder. In der Schweiz sind es rund 1,4 Millionen, in Deutschland 7,8 Millionen Menschen. Das ist nicht nichts – trotzdem haben es Menschen in ihrem Alltag – und vor allem auf dem Arbeitsmarkt – immer noch schwer, auch, wenn sich hier in den vergangenen Jahren viel bewegt hat.

Der Diskurs in Sachen Diskriminierung, Diversität und Inklusion ist in der breiten Öffentlichkeit angekommen, immer mehr Unternehmen merken, wie groß das Thema Barrierefreiheit für Kund*innen ist und setzen gleichzeitig verstärkt auf Mitarbeiter*innen mit Beeinträchtigungen. So wie zum Beispiel die REWE-Group.

Klares Signal

Wann der richtige Moment gekommen war, das weiß man bei REWE nicht mehr so genau, aber das ist vielleicht auch gar nicht so wichtig. Spätestens im Jahr 2015 stand für den Konzern fest, dass man sich klar bekennen wolle. Damals führte die Gruppe – zu ihr zählen Geschäfte wie Billa, Penny, BIPA und ADEG – die sogenannte „Disability Charter“ ein: eine gemeinsame und klare Vision der Vorstände und Mitarbeiter*innen aller REWE-Filialen, die sich zur Inklusion von Menschen mit Behinderungen verständigt.

Damit waren nicht nur die eigenen Mitarbeiter*innen gemeint, sondern auch die Kundinnen und Kunden der Filialen. „Wir sind von unseren Kund*innen ausgegangen und haben erstmal versucht, überall Barrierefreiheitsstandards zu implementieren“, sagt Sandra Edelmann, Diversity & Inclusion Managerin bei REWE. „Wir wollten aber mehr erfüllen als die baulichen Standards.“ Einkaufswägen für Rollstuhlfahrer*innen wurden in den Filialen angeboten oder bessere Kontraste an Preisschildern und Obst-/ Gemüsewaagen für Menschen mit Seheinschränkungen.

„Dann haben wir weitergeschaut und uns auch an Menschen mit konkreteren Bedürfnissen gerichtet.“ Was Edelmann genau damit meint? In zehn Märkten in ganz Österreich ist beispielsweise zu bestimmten Uhrzeiten der Einkauf zur „stillen Stunde“ möglich. Das ist vor allem für reizempfindliche Menschen, sehr oft Menschen mit Autismus, eine Erleichterung. Dazu wird in einem definierten Zeitfenster die Hintergrundmusik abgedreht, das Piepsen an der Kassa reduziert und die Beleuchtung gedimmt. „Ausgehend von unseren Märkten haben wir dann begonnen, unsere Website gemeinsam mit der Hilfsgemeinschaft der Blinden und Sehschwachen nach internationalen Standards der Barrierefreiheit von Menschen mit Behinderungen auditieren und zertifizieren zu lassen“, so Edelmann weiter.

Davon ausgehend, sind irgendwann immer mehr die eigenen Mitarbeiter*innen in den Fokus gerückt. Mittlerweile arbeiten rund 800 beeinträchtigte Menschen in den unterschiedlichsten Positionen bei REWE. „Vor allem unsere größte Handelsfirma BILLA geht hier als Positivbeispiel der Inklusion voran“, sagt Edelmann. „Aber auch BIPA konnte den Anteil an Mitarbeiter*innen mit Behinderungen zuletzt deutlich steigern.“ Vom chronisch kranken Kollegen in der IT über einen autistischen Mitarbeiter im Aktionsmanagement bis hin zur kleinwüchsigen Kollegin an der Feinkosttheke und dem schwerhörigen Lehrling – „all diese Menschen bereichern unser Team Tag für Tag.“

Sensibilisierung durch Workshops

Was sich auf den ersten Blick alles sehr toll und vielleicht auch einfach liest, das
braucht eine lange und gute Vorbereitungszeit, und kein Unternehmen schafft die Umstellung hin zu mehr Inklusion völlig alleine. Deshalb gibt es Menschen wie Lena Öllinger, die Unternehmen beraten. Seit fünfeinhalb Jahren arbeitet Öllinger als Senior Disability Management Consultant für „MyAbility“ – ein Social Enterprise, das sich für eine chancengerechte und barrierefreie Gesellschaft einsetzt. Auf dem Weg zu mehr Inklusion steht Öllinger mit Rat und Tat zur Seite, egal, ob das ein kleines Start-up ist oder ein großer Konzern wie die ÖBB, egal, ob in Deutschland, Österreich oder der Schweiz. Das beginnt bei der barrierefreien Gestaltung von Gebäuden, geht mit Recruiting- und Strukturierungsmaßnahmen weiter – also: Wie komme ich als Unternehmer*in an Menschen mit Behinderungen und wie gehe ich richtig mit ihnen um – bis hin zu Sensibilisierung und Workshops.

„Viele Unternehmer*innen unterschätzen den Aufwand, der da auf sie zukommt. Zum Beispiel muss man ein Team, in dem Menschen mit Behinderungen arbeiten, anders führen als eines ohne.“ Die erste Bestandsaufnahme erfolge jedenfalls immer in Workshops, sagt Öllinger. Da geht es in erster Linie viel um Daten, Fakten und Informationen. Sie dienen vor allem dazu, sich anzuschauen, was im Unternehmen bereits da ist und wo Verbesserungsbedarf herrscht. Dann gibt es noch einen sozialen Teil. Was das heißt? „Die Teilnehmer*innen lernen Menschen mit Behinderungen kennen, und dann findet ein Austausch statt. Damit sollen Vorurteile entkräftet und Ängste genommen werden – die Teilnehmer*innen können Fragen stellen, und das in einem geschützten Rahmen.“

Das Unternehmen SPAR hat, genauso wie Billa, all diese Stationen bereits durchlaufen. Verbesserungspotenzial? Gäbe es immer. Auch bei SPAR werden übrigens, genau wie bei Billa, Menschen mit Behinderung direkt vor Ort und in den Märkten eingesetzt „Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Behinderung übernehmen bei SPAR Aufgaben in den Supermärkten, von der Regalbetreuung bis zur Kassa“, sagt Nicole Berkmann, Sprecherin bei SPAR. Filialen in Tirol und Oberösterreich wurden bereits für ihr inklusives Engagement ausgezeichnet.

Externe Beratungsdienste

Was Billa und SPAR außerdem gemeinsam haben? Beide arbeiten mit dem externen Beratungsdienst NEBA zusammen – dem Netzwerk berufliche Assistenz. NEBA bündelt verschiedenste Unterstützungsleistungen, die sowohl Menschen mit Behinderung als auch ausgrenzungsgefährdete Jugendliche in Anspruch nehmen können – völlig kostenlos. Finanziert wird NEBA über das Sozialministeriumsservice. „An NEBA können sich auch Unternehmen wenden, die Mitarbeiter*innen mit Beeinträchtigung suchen“, sagt Sabine Knopf von der Sozialministeriumsservice Landesstelle Wien. „Personen, die noch nie mit Menschen zu tun hatten, die eine Beeinträchtigung haben, können sich im ersten Moment gar nicht vorstellen was das heißt – das ist ja auch ganz normal.“

Auch Knopf betont, genauso wie Lena Öllinger, wie wichtig die Vorbereitung ist. Um Unternehmer*innen klarzumachen, dass beeinträchtige Jugendliche für eine Lehre eben nicht nur drei Jahre brauchen werden, sondern länger. Oder was denn eigentlich geleistet werden kann und was nicht. Auch geht es um den rechtlichen Rahmen, über den aufgeklärt werden muss – sowohl für Arbeitgeber*innen als auch für Arbeitnehmer*innen. Martina Rühmkopf ist selbst Unternehmerin und Franchise-Nehmerin von zwei SPAR-Filialen – arbeitet aber außerdem auch für das gemeinnützige arbeitsmarktpolitische Projekt „Trendwerk“. Sie selbst hat in zwei SPAR-Filialen zwei Jugendliche mit Down-Syndrom ausgebildet, sie kennt die Herausforderungen, die auf Seiten der Arbeitgeber*innen liegen.

„Die Bereitschaft vieler Unternehmen steigt, aber das liegt auch an der Quotenregel“, sagt Rühmkopf. Unternehmen ab einer Größe von 50 Mitarbeiter*innen sind verpflichtet, Menschen mit Behinderungen aufzunehmen. „Ich selbst sehe es als Arbeitgeberin als meine Pflicht und als sozialen Auftrag. Den nehme ich ernst. Aber einfach wird es den Unternehmer*innen nicht gemacht, weil die Bürokratie schon enorm ist. Und man muss es sich leisten können, das ist gerade für kleinere Unternehmen schwierig.“

Auch bei REWE räumt man ein, dass Inklusion nicht immer so einfach ist. „Inklusion passiert nicht im luftleeren Raum, daher stehen wir, was die Inklusion betrifft, vor ähnlichen Herausforderungen wie wir sie allgemein sehen: Abgelegene Standorte im ländlichen Raum, die keine öffentliche Verkehrsanbindung haben, sind nicht nur ökologisch, sondern auch sozial problematisch. Große Pensionierungswellen bedeuten auch oft, dass wir wieder Mitarbeiter*innen mit Behinderungen verlieren. Auch deshalb ist es uns wichtig, junge Menschen und Lehrlinge mit Behinderungen gezielt an zusprechen“, so Diversity Managerin Sandra Edelmann.

„Gleichzeitig wird es eng in den Städten, was für die Barrierefreiheit etwa in Altbauten schwierig werden kann. BIPA ist daher gerade dabei, einen Barrierefreiheits-Hub in der Wiener Innenstadt zu schaffen, bei dem Möglichkeiten zur Verbesserung der Barrierefreiheit in der Filiale getestet werden.“ Auch auf das Verständnis der Kund*innen sei man angewiesen: „Schwerhörige Mitarbeiter*innen können zum Beispiel nicht helfen, wenn sie von hinten angesprochen werden. Hier braucht es Geduld auf allen Seiten.

Kein Opferstatus

Inklusion und Diversität sind jedenfalls in den Unternehmen angekommen – egal, ob durch freiwillige Bereitschaft, wirtschaftlichen Druck oder Quote. Fakt ist, dass die Auswirkungen am Arbeitsplatz für alle Beteiligten und auch auf Kund*innen positiv sind, wenn Menschen mit Behinderung Teil des Teams sind – das belegen Studien. Nicht nur ist die Loyalität zu einem Unternehmen höher, weil es sozialer wird – auch Teams hätten einen stärkeren Zusammenhalt und profitierten in der Konfliktbewältigung. „Menschen mit Behinderungen wollen als ganz normale Menschen mit Bedürfnissen wie jede*r andere wahrgenommen werden“, sagt Lena Öllinger.

„Ja, wir haben eine Behinderung, aber wir sind nicht arm und auch keine Opfer – leider stellen die Medien das oft so dar.“ Menschen mit Behinderungen repräsentieren die gleichen Bedürfnisse, Werte und Einstellungen wie auch der Rest der Gesellschaft: „Wir sind loyal, fleißig, es gibt auch arbeitsscheue Menschen mit Behinderung. Das ist ganz normal und Teil der Realität.“ Wo Unternehmen in Sachen Inklusion in zehn Jahren stehen werden? „Unternehmen, die Inklusion nicht leben, werden in zehn Jahren einen wirtschaftlichen Nachteil haben, davon bin ich überzeugt“, sagt Öllinger. Und wo wird die Gesellschaft stehen? „Ich wünsche mir, dass jeder Mensch als das gesehen wird, was er ist: als Mensch. Egal, ob er eine Behinderung hat oder nicht.“

Inklusion im Großen – und im Kleinen

Karin Praniess von „Zero Project Unternehmensdialoge“ hat für uns Unternehmen kuratiert, die Inklusion leben. Mit dem „Austrian Leading Company“-Award vergibt „Zero Project“, initiiert von Unternehmer Martin Essl, jedes Jahr einen Inklusions-Award.

• Denn’s Biomarkt: Zehn Standorte des Bio-Markts gibt’s in Wien, mindestens zwei Mitarbeitende pro Markt sind Menschen mit Behinderung.
• MVG Tabakmonopolverwaltung: Das größte Netzwerk beeinträchtigter Menschen am Arbeitsmarkt: Trafiken werden meist an Menschen mit Behinderungen vergeben, die ihrerseits wieder Menschen mit besonderen Bedürfnissen anstellen.
• Marienapotheke: Die Apotheke hat einen gehörlosen Apotheker angestellt und drei Pharmazeutisch-kaufmännische Asisstent*innen mit Beeinträchtigung in Ausbildung. Gutes Beispiel, welchen wirtschaftlichen Vorteil das haben kann: Aus ganz Österreich kommen Menschen, die selbst gehörlos sind, um sich beraten zu lassen.
• Redaktion andererseits: Menschen mit und ohne Behinderung machen Medien.
• LKH Feldkirch: Ein junger Mann mit Down-Syndrom bringt die Besucher*innen zu den Patient*innen.
• Firma Jungwirth Betonwerk: kleine Baufirma, die zwei Mitarbeitende mit Down-Syndrom
  beschäftigt.
• Videbis: stellt Brillen und Lesegeräte für blinde und sehbehinderte Menschen her, 30 Prozent der Mitarbeitenden haben selbst eine hochgradige Sehbehinderung.